Line Us

วิเคราะห์ธุรกิจ

รู้เขารู้เรา รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้ง! การทำธุรกิจโดยปราศจากการวิเคราะห์ก็เหมือนการเดินปิดตาข้ามถนน มาร่วมเจาะลึกเครื่องมือวิเคราะห์ธุรกิจระดับโลกอย่าง SWOT Analysis, Business Model Canvas และ PESTEL ที่จะช่วยให้คุณมองเห็นภาพรวมขององค์กรได้อย่างทะลุปรุโปร่ง ประเมินความเสี่ยงล่วงหน้า และวางกลยุทธ์เพื่อสร้างความได้เปรียบในสนามแข่งขันธุรกิจที่ดุเดือด

Zara & Fast Fashion  กลยุทธ์ความเร็วที่เปลี่ยนโลกแฟชั่น

Zara & Fast Fashion  กลยุทธ์ความเร็วที่เปลี่ยนโลกแฟชั่น

หากย้อนกลับไปเมื่อ 30-40 ปีก่อน วงการแฟชั่นมีกฎเหล็กที่ทุกคนทำตามเหมือนกันหมด คือ2 ฤดูกาลต่อปี (Spring/Summer และ Autumn/Winter) ดีไซเนอร์จะออกแบบล่วงหน้าเป็นปี ส่งเข้าโรงงาน แล้วรออีก 6 เดือนกว่าเสื้อผ้าจะวางขาย แต่แล้ววันหนึ่ง Zara ก็เข้ามาพังกฎข้อนี้ทิ้งราบคาบ ด้วยแนวคิดที่บ้าบิ่นว่าทำไมต้องรอ 6 เดือน? ถ้าเราทำเสร็จได้ใน 2 สัปดาห์? จุดกำเนิดของโมเดลFast Fashion ที่เปลี่ยนพฤติกรรมการซื้อเสื้อผ้าของคนทั้งโลกไปตลอดกาล จากบริษัทห้องแถวในสเปน สู่จักรวาลแฟชั่นแสนล้านที่มีสาขากว่า 2,000 แห่งทั่วโลก Zara ทำได้อย่างไร? บทความนี้ พี่แว่น จะพาไปถอดรหัสเบื้องหลังความเร็วระดับปีศาจนี้ค่ะ จุดเริ่มต้น จากลูกจ้างร้านตัดเสื้อ สู่มหาเศรษฐี Zara ก่อตั้งโดย Amancio Ortega (อามันซิโอ ออร์เตกา) ในปี 1975 ที่เมือง A Coruña ประเทศสเปน เดิมทีเขาเป็นเพียงลูกจ้างร้านเสื้อผ้าที่ผันตัวมาเปิดโรงงานผลิตชุดคลุมอาบน้ำ แต่จุดเปลี่ยนสำคัญคือการที่เขาตัดสินใจเปิดร้านขายปลีกของตัวเองเพื่อตัดพ่อค้าคนกลาง และรับฟังเสียงลูกค้าโดยตรง ปรัชญาของ Ortega เรียบง่ายแต่ทรงพลังลูกค้าต้องได้สิ่งที่ต้องการ ในเวลาที่เขาต้องการ ไม่ใช่สิ่งที่ดีไซเนอร์คิดว่าลูกค้าอยากได้ 4 กลยุทธ์ลับที่ทำให้ Zaraเร็วกว่านรก (The Fast Fashion Formula) ขณะที่แบรนด์อื่นใช้เวลา 6-9 เดือน จากกระดาษร่างแบบสู่ราวแขวน Zara ใช้เวลาเพียง 2-4 สัปดาห์ เท่านั้น! นี่คือเบื้องหลังความเร็วดังกล่าว 1. Vertical Integration (คุมเองทุกกระบวนการ) แบรนด์แฟชั่นส่วนใหญ่มักจ้างโรงงานในเอเชียผลิตทั้งหมด (Outsource) เพื่อลดต้นทุน แต่ต้องแลกมาด้วยระยะเวลาขนส่งที่นาน Zara เลือกต่างออกไป  พวกเขาผลิตสินค้าแฟชั่นที่มีความเสี่ยงสูง (High Fashion) ในโรงงานของตัวเองที่สเปนและประเทศใกล้เคียง (โปรตุเกส, ตุรกี, โมร็อกโก) ประมาณ 50% เพื่อให้คุมเวลาได้เป๊ะ ส่วนสินค้าพื้นฐาน…

Nartlada M.
SWOT Analysis ยุคใหม่ วิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนอย่างไรไม่ให้เชยและใช้งานได้จริง

SWOT Analysis ยุคใหม่ วิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนอย่างไรไม่ให้เชยและใช้งานได้จริง

ถ้าพูดถึงเครื่องมือวิเคราะห์ธุรกิจที่ทุกคนเรียนมาตั้งแต่สมัยมหาวิทยาลัย ชื่อแรกที่ปิ๊งขึ้นมาคงหนีไม่พ้น SWOT Analysis (จุดแข็ง, จุดอ่อน, โอกาส, อุปสรรค) ใช่ไหมครับ? แต่เชื่อหรือไม่ว่า ธุรกิจจริง 80% ของการทำ SWOT Analysis มักจบลงที่การเขียนใส่กระดาษ แปะฝาผนัง แล้วก็ลืมมันไป เพราะส่วนใหญ่เราเขียนกว้างๆ เช่นจุดแข็งคือบริการดี หรือจุดอ่อนคือคนน้อย ซึ่งข้อมูลเหล่านี้กว้างเกินกว่าจะนำไปทำอะไรต่อได้ บทความนี้ พี่แว่น จะพาคุณไปอัปเกรดวิธีทำ Modern SWOT Analysis ที่ไม่ได้จบแค่ในตาราง 4 ช่อง แต่คือการเปลี่ยนข้อมูลให้เป็น “กลยุทธ์ที่ทำเงินได้จริง” กับดักของ SWOT แบบเก่า ทำไมทำแล้วไม่ได้ผล? ปัญหาหลักของการทำ SWOT แบบดั้งเดิมคือความมโน (Subjectivity) และ ความคลุมเครือ (Vagueness) หลงตัวเอง เรามักคิดว่าเราเก่ง (Strengths) โดยไม่มีตัวเลขวัด มองข้ามความจริง เรามักซ่อนจุดอ่อน (Weaknesses) เพราะไม่อยากยอมรับ เขียนกว้างเกินไป เช่น เขียนว่าสินค้ามีคุณภาพ (ใครๆ ก็พูดได้) แทนที่จะบอกว่า “สินค้ามีอัตราการเคลมต่ำกว่า 0.1%” ดังนั้น SWOT ยุคใหม่ ต้องเริ่มที่ Fact & Data ไม่ใช่ Feeling ค่ะ Step 1 Internal Factors (ปัจจัยภายใน) เลิกอวยตัวเอง แล้วดู Data การวิเคราะห์ S (Strengths) และ W (Weaknesses) คือการมองเข้ามาในบ้านตัวเอง เทคนิคคืออย่ามองลอยๆ แต่ให้เทียบกับคู่แข่ง หรือค่าเฉลี่ยตลาด Strengths (จุดแข็ง) คือสิ่งที่เราทำได้ดีกว่าคนอื่นแบบจับต้องได้ แบบเดิม บริการดี, ทีมงานเก่ง แบบใหม่ มีฐานข้อมูลลูกค้า…

Nartlada M.
Marvel จากบริษัทขายการ์ตูนที่ถังแตก สู่จักรวาลหนังหมื่นล้าน

Marvel จากบริษัทขายการ์ตูนที่ถังแตก สู่จักรวาลหนังหมื่นล้าน

ทุกวันนี้ เมื่อเราเห็นโลโก้สีแดงขาวของ Marvel บนจอภาพยนตร์ เรารู้ทันทีว่านี่คือสัญลักษณ์ของความสำเร็จระดับ Blockbuster ที่ทำรายได้ถล่มทลาย แต่ย้อนกลับก่อนหน้านี้ Marvel ไม่ใช่ยักษ์ใหญ่ที่ใครเกรงขาม แต่เป็นเพียงบริษัทขายหนังสือการ์ตูนที่กำลังจะเจ๊ง ในปี 1996 Marvel ถึงขั้นยื่นขอล้มละลาย (Chapter 11 Bankruptcy) หุ้นตกต่ำจนแทบไม่มีค่า และต้องขายลิขสิทธิ์ตัวละครกินเลี้ยงเพื่อประทังชีวิต อะไรคือจุดเปลี่ยนที่ทำให้บริษัทที่มีหนี้ท่วมหัว กลายมาเป็นจักรวาลภาพยนตร์ที่ทำเงินสูงสุดในประวัติศาสตร์โลก? บทความนี้ พี่แว่น จะพาคุณไปถอดบทเรียนธุรกิจจากThe Marvel Turnaround ค่ะ ยุคมืด 90s เมื่อฮีโร่ช่วยบริษัทตัวเองไม่ได้ ช่วงปี 1993-1996 ตลาดหนังสือการ์ตูนในอเมริกาเกิดภาวะฟองสบู่แตก (Comic Book Crash) ยอดขายของ Marvel ดิ่งลงเหว ประกอบกับการบริหารที่ผิดพลาดของผู้บริหารชุดเก่าที่เน้นปริมาณมากกว่าคุณภาพ ทำให้บริษัทแบกรับหนี้สินมากเพื่อความอยู่รอด Marvel จำใจต้องทำในสิ่งที่เจ็บปวดที่สุด คือการขายลูกรักกินพวกเขาเทขายลิขสิทธิ์การทำภาพยนตร์ของตัวละครระดับ A-List (ตัวท็อป) ออกไปให้ค่ายหนังต่างๆ ในราคาที่ถูกเหลือเชื่อ  X-Men และ Fantastic Four ขายให้ 20th Century Fox Spider-Man (ตัวที่ดังที่สุด) ขายให้ Sony Pictures Hulk ขายให้ Universal Pictures แม้หนังเหล่านี้จะทำเงินได้มหาศาลในเวลาต่อมา แต่ Marvel กลับได้รับส่วนแบ่งค่าลิขสิทธิ์เพียงน้อยนิด (เช่น Blade ทำเงิน 130 ล้านเหรียญ แต่ Marvel ได้ส่วนแบ่งเพียง 25,000 เหรียญ) สถานการณ์นี้ทำให้ผู้บริหารรุ่นใหม่ตระหนักว่า “ถ้าเราไม่สร้างหนังเอง เราก็จะเป็นแค่คนรับเศษเงินตลอดไป” เดิมพันหมดหน้าตัก (The High Stakes Gamble) ในปี 2005 ภายใต้การนำของ David Maisel และ Kevin Feige…

Nartlada M.
LEGO Turnaround จากเกือบล้มละลาย สู่แบรนด์ของเล่นอันดับ 1 ของโลก

LEGO Turnaround จากเกือบล้มละลาย สู่แบรนด์ของเล่นอันดับ 1 ของโลก

เมื่อพูดถึง LEGO (เลโก้) ภาพจำของทุกคนคือตัวต่อพลาสติกสีสันสดใสที่ครองใจเด็กๆ และผู้ใหญ่ทั่วโลก เป็นแบรนด์ที่ดูมั่นคง แข็งแกร่ง และเปี่ยมไปด้วยจินตนาการ แต่เชื่อหรือไม่ว่า ในปี 2003 บริษัทยักษ์ใหญ่แห่งนี้เคยเข้าใกล้คำว่า “ล้มละลาย” จนเกือบต้องขายกิจการมาแล้ว อะไรที่ทำให้ LEGO หลงทางจนเกือบปิดตำนาน? และพวกเขาใช้วิธีไหนพลิกฟื้นธุรกิจจากที่มีหนี้สินมหาศาล กลับมาผงาดเป็นบริษัทของเล่นที่มีมูลค่าแบรนด์สูงที่สุดในโลก (แซงหน้า Barbie ของ Mattel)? บทความนี้ พี่แว่น จะพาไปถอดรหัสกลยุทธ์ “The Great Turnaround” ฉบับ LEGO ครับ วิกฤตการณ์ปี 2003  เมื่อนวัตกรรมกลายเป็นกับดัก ในช่วงปลายยุค 90s ถึงต้นปี 2000 LEGO ประสบปัญหาการเติบโตหยุดชะงัก (Stagnation) ผู้บริหารในยุคนั้นพยายามแก้เกมด้วยแนวคิดที่ว่าตัวต่อพลาสติกกำลังจะตาย ในตอนที่วิดีโอเกมเริ่มรุ่งเรือง พวกเขาจึงตัดสินใจทำในสิ่งที่อันตรายที่สุด คือการ “Diversify” (กระจายความเสี่ยง) มากเกินไป LEGO พยายามทำทุกอย่างที่ไม่ใช่ LEGO  ทำสวนสนุก LEGOLAND เองทั่วโลก ทำวิดีโอเกมเอง ผลิตเสื้อผ้า นาฬิกา และจิวเวลรี่ ออกสินค้าใหม่แปลกๆ เช่น Galidor หรือ Jack Stone ซึ่งแทบไม่ต้องต่อตัวต่อเลย ผลลัพธ์  ต้นทุนพุ่งกระฉูด แต่ยอดขายกลับดิ่งลงเหว ในปี 2003 LEGO ขาดทุนมหาศาล ยอดขายตกต่ำถึง 30% และมีหนี้สินกว่า 800 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 2.5 หมื่นล้านบาทในค่าเงินปัจจุบัน) สถานการณ์วิกฤตจนถึงขั้นที่มีข่าวลือว่าบริษัทของเล่นคู่แข่งเตรียมเข้าซื้อกิจการ จุดเปลี่ยนสำคัญ  การมาของ Jørgen Vig Knudstorp ในปี 2004 บริษัทตัดสินใจเดิมพันครั้งสุดท้ายด้วยการแต่งตั้ง CEO คนใหม่ Jørgen Vig Knudstorp อดีตที่ปรึกษาจาก…

Nartlada M.
1 2