Business Strategy กลยุทธ์ธุรกิจ

คลังสมองสำหรับผู้นำและนักบริหารที่ต้องการขับเคลื่อนองค์กรสู่อนาคต รวบรวมแนวคิดการวางแผนกลยุทธ์ระดับองค์กร การวิเคราะห์ Business Model และการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) อย่างยั่งยืน ถอดบทเรียนจากกรณีศึกษาของบริษัทชั้นนำระดับโลก เพื่อช่วยให้คุณตัดสินใจทางธุรกิจได้อย่างแม่นยำ บริหารความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิภาพ และนำพาธุรกิจฝ่าทุกความท้าทายสู่เป้าหมายที่วางไว้

Toys “R” Us จุดจบของราชาของเล่น เมื่อแบกหนี้เกินตัวและปรับตัวช้ากว่า Amazon

การล่มสลายของอาณาจักรของเล่นที่ยิ่งใหญ่อย่าง Toys “R” Us กลายเป็นหนึ่งในกรณีศึกษาที่น่าเศร้าที่สุดในประวัติศาสตร์ค้าปลีก หลายคนอาจจดจำภาพของเจฟฟรีย์ ยีราฟสีเหลืองตัวสูงที่เป็นตัวแทนของความสุขในวัยเด็ก แต่ในโลกธุรกิจเบื้องหลังหน้ากากแห่งรอยยิ้มนั้นกลับเต็มไปด้วยตัวเลขหนี้สินมหาศาลและการตัดสินใจที่ผิดพลาดซ้ำแล้วซ้ำเล่า บทความนี้พี่แว่นรวบรวมข้อมูลเชิงลึกมาวิเคราะห์ให้เห็นว่าทำไมแบรนด์ที่มีมูลค่ามหาศาลและครองใจคนทั้งโลกมานานหลายทศวรรษ ถึงต้องเดินมาถึงทางตันในวันที่สมรภูมิการค้าเปลี่ยนไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงครับ ภาระหนี้สินมหาศาลที่เป็นโซ่ตรวนรั้งการเติบโตของธุรกิจ จุดเริ่มต้นของจุดจบไม่ได้เกิดขึ้นจากยอดขายที่ลดลงเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากโครงสร้างทางการเงินที่ผิดพลาดมาตั้งแต่ต้นปี 2005 เมื่อมีการซื้อกิจการแบบ Leveraged Buyout (LBO) ซึ่งเป็นการกู้เงินมหาศาลมาเพื่อซื้อบริษัท โดยใช้สินทรัพย์ของบริษัทที่ถูกซื้อนั่นเองเป็นตัวค้ำประกัน หนี้สินจากการควบรวมกิจการที่เกินตัว การกู้เงินกว่า 6.6 พันล้านดอลลาร์เพื่อนำบริษัทออกจากตลาดหลักทรัพย์ กลายเป็นภาระหนักที่ Toys “R” Us ต้องแบกรับ บริษัทต้องจ่ายดอกเบี้ยปีละหลายร้อยล้านดอลลาร์ แทนที่จะนำกำไรที่ได้ไปพัฒนาระบบหลังบ้านหรือปรับปรุงหน้าร้านให้ทันสมัย กำไรเกือบทั้งหมดกลับต้องถูกส่งไปชำระหนี้สินที่ไม่ได้เกิดจากการขยายกิจการเพื่ออนาคต แต่เป็นหนี้จากการเปลี่ยนเจ้าของครับ การสูญเสียขีดความสามารถในการแข่งขัน เมื่อเงินทุนหมุนเวียนถูกใช้ไปกับการใช้หนี้ งบประมาณสำหรับการทำวิจัยและพัฒนา (R&D) รวมถึงการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ จึงถูกตัดทิ้ง ในขณะที่คู่แข่งอย่าง Walmart หรือ Amazon กำลังทุ่มงบมหาศาลเพื่อพัฒนาระบบจัดส่งและอัลกอริทึมการแนะนำสินค้า Toys “R” Us กลับทำได้เพียงประคองตัวไปวันๆ ซึ่งนี่คือจุดเริ่มของความเหลื่อมล้ำทางธุรกิจที่ชัดเจนที่สุดครับ การมองข้ามพลังของอีคอมเมิร์ซและความผิดพลาดในการเป็นพันธมิตรกับ Amazon ในช่วงที่อินเทอร์เน็ตเริ่มเข้ามามีบทบาทต่อการช้อปปิ้ง Toys “R” Us ตัดสินใจก้าวเดินในเส้นทางที่ดูเหมือนจะปลอดภัยแต่กลับเป็นกับดักที่ทำลายตัวเองในระยะยาว นั่นคือการฝากความหวังทั้งหมดไว้กับแพลตฟอร์มอื่น สัญญาผูกมัด 10 ปีที่กลายเป็นดาบสองคม ในปี 2000 Toys “R” Us ได้เซ็นสัญญากับ Amazon เพื่อเป็นผู้จำหน่ายของเล่นเพียงรายเดียวบนเว็บไซต์ของ Amazon แลกกับการที่ Toys “R” Us จะไม่ทำเว็บไซต์อีคอมเมิร์ซของตัวเอง ในตอนแรกมันดูเหมือนเป็นทางลัดสู่โลกออนไลน์ แต่เมื่อเวลาผ่านไป Amazon เริ่มให้ผู้ขายรายอื่นเข้ามาขายสินค้าในหมวดหมู่เดียวกัน ทำให้สัญญาดังกล่าวกลายเป็นข้อพิพาททางกฎหมาย การปรับตัวสู่โลกออนไลน์ที่ช้าเกินกาลเวลา กว่าที่ Toys “R” Us จะเริ่มสร้างแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซที่แข็งแรงของตัวเองได้ เวลาก็ล่วงเลยไปนานเกินไปแล้ว ลูกค้าส่วนใหญ่เริ่มคุ้นเคยกับการสั่งซื้อผ่านแพลตฟอร์มที่สะดวกรวดเร็วและมีราคาที่ถูกกว่า การมองว่าตัวเองเป็นเพียงร้านค้าปลีก (Retailer) โดยไม่เห็นความสำคัญของการเป็นแพลตฟอร์ม (Platform) ทำให้พวกเขาเสียฐานข้อมูลลูกค้าที่สำคัญที่สุดไปอย่างน่าเสียดายครับ เมื่อร้านค้าปลีกไม่ได้เป็นมากกว่าที่วางขายสินค้า สิ่งที่ทำให้ Toys “R”…

Dechawat D.

Six Thinking Hats ใช้ยังไงให้ทีมคิดเป็นระบบ ไม่ถกเถียงมั่ว

หลายทีมประชุมบ่อย ใช้เวลานาน แต่สุดท้ายไม่ได้ข้อสรุปที่ชัดเจนบางคนโฟกัสข้อมูล บางคนใช้อารมณ์ บางคนคิดเชิงลบ ขณะที่บางคนมองโลกสวย ทุกความเห็นปนกันจนการถกเถียงกลายเป็นความวุ่นวายปัญหานี้ไม่ได้เกิดจากคนไม่เก่ง แต่เกิดจาก ทุกคนกำลังคิดคนละแบบในเวลาเดียวกัน Six Thinking Hats คือเครื่องมือที่ช่วยจัดระเบียบการคิดของทีม ให้คุยเรื่องเดียวกัน ในกรอบเดียวกัน และตัดสินใจได้ง่ายขึ้น ทำไมทีมคิดเก่ง แต่ประชุมไม่เคยจบ การประชุมส่วนใหญ่ล้มเหลวไม่ใช่เพราะข้อมูลไม่พอ แต่เพราะ คนหนึ่งพูดด้วยเหตุผล อีกคนพูดด้วยความรู้สึก อีกคนห่วงความเสี่ยง อีกคนเสนอไอเดียใหม่ ทั้งหมดเกิดขึ้นพร้อมกัน ทำให้ทีมไม่ได้ “คิดร่วมกัน” แต่กำลัง “ชนกันทางความคิด”Six Thinking Hats เข้ามาแก้ปัญหานี้ด้วยการแยกโหมดการคิดออกจากกันอย่างชัดเจน Six Thinking Hats คืออะไรในเชิงการทำงานจริง Six Thinking Hats คือกรอบคิดที่แบ่งการคิดออกเป็น 6 มุมมอง ไม่ใช่เพื่อบอกว่าใครถูกหรือผิด แต่เพื่อให้ทีม คิดทีละเรื่อง ทีละมุม อย่างเป็นระบบ หัวใจสำคัญไม่ใช่ตัวหมวก แต่คือวินัยของทีมในการคิดไปในทิศทางเดียวกันในช่วงเวลานั้น หมวกแต่ละใบ ช่วยทีมอย่างไร หมวกสีขาว ข้อมูลและข้อเท็จจริงใช้ช่วงนี้เพื่อรวบรวมข้อมูล ตัวเลข และข้อเท็จจริงที่ตรวจสอบได้ไม่มีการตีความ ไม่มีความคิดเห็น เน้นว่าเรารู้อะไร และยังไม่รู้อะไร หมวกสีแดง ความรู้สึกและสัญชาตญาณเปิดโอกาสให้พูดความรู้สึก ความกังวล หรือสัญชาตญาณ โดยไม่ต้องอธิบายเหตุผลช่วยให้สิ่งที่มักถูกเก็บไว้ในใจ ถูกพูดออกมาอย่างปลอดภัย หมวกสีดำ ความเสี่ยงและข้อควรระวังใช้มองจุดอ่อน ความเสี่ยง และผลเสียที่อาจเกิดขึ้นช่วยให้ทีมไม่มองโลกสวยเกินไป แต่ต้องอยู่ในกรอบ ไม่โจมตีตัวบุคคล หมวกสีเหลือง โอกาสและผลลัพธ์เชิงบวกมองด้านดี ประโยชน์ และโอกาสที่อาจได้ช่วยถ่วงดุลกับหมวกสีดำ และทำให้ทีมเห็นคุณค่าของทางเลือกนั้น หมวกสีเขียว ความคิดสร้างสรรค์เปิดพื้นที่ให้เสนอไอเดียใหม่ ทางเลือกอื่น หรือแนวคิดที่ยังไม่สมบูรณ์ช่วงนี้ห้ามวิจารณ์ เพื่อให้ความคิดไหลลื่น หมวกสีน้ำเงิน การควบคุมกระบวนการทำหน้าที่กำหนดลำดับ คุมเวลา และสรุปการคิดของทีมโดยมากจะเป็นบทบาทของหัวหน้าทีม หรือ Facilitator ใช้ Six Thinking Hats ในการประชุมอย่างไรให้ได้ผลจริง เริ่มจากหมวกสีน้ำเงินกำหนดวัตถุประสงค์ของการประชุม ว่าอยากได้ข้อสรุปเรื่องอะไร ไม่ใช่แค่แลกเปลี่ยนความคิดเห็น ตามด้วยหมวกสีขาวรวบรวมข้อมูลที่จำเป็น เพื่อให้ทุกคนอยู่บนฐานเดียวกัน…

Wichimon M.

วิเคราะห์เก่ง แต่เลือกพลาด เกิดอะไรขึ้นในกระบวนการคิด

หลายคนในองค์กร โดยเฉพาะผู้บริหารหรือคนทำงานสายวิเคราะห์ มักเจอประสบการณ์คล้ายกัน ข้อมูลครบ รายงานแน่น วิเคราะห์รอบด้าน แต่สุดท้าย ตัดสินใจช้า ตัดสินใจไม่ลง หรือเลือกแล้วผลลัพธ์ไม่เป็นอย่างที่คิด ปัญหานี้ไม่ได้แปลว่าคุณคิดไม่เก่ง ตรงกันข้าม ส่วนใหญ่มาจาก กับดักของ Analytical Thinking ที่ทำให้การคิดเก่ง กลายเป็นอุปสรรคต่อการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์โดยไม่รู้ตัว บทความนี้จะพาไล่ดูว่า กับดักเหล่านั้นคืออะไร และเกิดขึ้นในกระบวนการคิดตรงไหน Analytical Thinking ไม่ได้ผิด แต่มีขอบเขตของมัน Analytical Thinking คือความสามารถในการแยกปัญหาออกเป็นส่วน ๆ มองเห็นเหตุและผล ใช้ข้อมูลและตรรกะประกอบการตัดสินใจ ทักษะนี้สำคัญมาก และเป็นพื้นฐานของการบริหารที่ดี แต่ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อ ใช้การวิเคราะห์แทนการตัดสินใจ ใช้ข้อมูลเพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยง มากกว่ารับมือกับความไม่แน่นอน ใช้ตรรกะกับปัญหาที่จริง ๆ ต้องการการ “เลือก” มากกว่าการ “พิสูจน์” กับดักที่ 1 วิเคราะห์เพื่อความมั่นใจ ไม่ใช่เพื่อการเลือก กับดักแรกคือ การวิเคราะห์เพื่อให้ตัวเองรู้สึกมั่นใจขึ้นเรื่อย ๆ แต่ยังไม่พร้อมเลือกจึงเกิดพฤติกรรมเช่น ขอข้อมูลเพิ่มอีกนิด ขอรายงานอีกเวอร์ชัน รอผลตัวเลขไตรมาสหน้า ปัญหาคือ ความมั่นใจจากข้อมูลไม่มีวันเต็ม 100 เปอร์เซ็นต์ การรอข้อมูลเพิ่มจึงกลายเป็นการ “เลื่อนการตัดสินใจ” ในรูปแบบที่ดูสมเหตุสมผ ผลลัพธ์คือ โอกาสผ่านไป โดยที่เราเชื่อว่าเรากำลังคิดอย่างรอบคอบ ทั้งที่จริงกำลังหลีกเลี่ยงการเลือก กับดักที่ 2 มองทุกประเด็นสำคัญเท่ากันหมด Analytical Thinking เก่งเรื่องการเห็นรายละเอียดแต่ถ้าไม่มีกรอบเชิงกลยุทธ์มาคุม จะเกิดปัญหาว่า ทุกข้อมูลดูสำคัญ ทุกความเสี่ยงดูน่ากังวล ทุกทางเลือกดูต้องพิจารณาเท่า ๆ กัน กับดักที่ 3 สับสนระหว่างความถูกต้อง กับความเหมาะสม นักวิเคราะห์มักถูกฝึกให้หาคำตอบที่ “ถูกต้องที่สุด”แต่ในโลกธุรกิจ คำถามที่สำคัญกว่าคือ “อะไรเหมาะที่สุด ณ เวลานี้” การคิดแบบ Analytical มากเกินไปจะทำให้ เปรียบเทียบจนหาคำตอบที่สมบูรณ์แบบ ไม่กล้าเลือกทางที่ยังมีความไม่แน่นอน มองข้ามข้อจำกัดด้านเวลา ทีม และทรัพยากร ผลคือ…

Wichimon M.

Framework คิดเชิงกลยุทธ์ที่ผู้บริหารใช้จริง ไม่ใช่แค่ในตำรา

ผู้บริหารจำนวนมาก “วิเคราะห์เก่ง” เห็นข้อมูลครบ ตัวเลขชัด รายงานพร้อม แต่ผลลัพธ์ทางธุรกิจกลับไม่ขยับอย่างที่ควร ปัญหาไม่ได้อยู่ที่การวิเคราะห์ไม่ดี แต่อยู่ที่ ไม่รู้ว่าจะเอาการวิเคราะห์นั้นไปใช้ตัดสินใจอะไรบทความนี้จะพาเห็นภาพชัดว่า Analytical Thinking กับ Strategic Thinking ต้องทำงานร่วมกันอย่างไร และ Framework แบบไหนที่ผู้บริหารใช้จริงในโลกธุรกิจ ไม่ใช่แค่สวยบนสไลด์ ทำไมวิเคราะห์เก่ง แต่กลยุทธ์ยังไม่ชัด Analytical Thinking คือ ความสามารถในการแยกข้อมูล วิเคราะห์เหตุและผล เห็นความสัมพันธ์ของตัวแปรต่าง ๆ แต่ Strategic Thinking คือการเลือกว่าจะทำอะไร และไม่ทำอะไร ภายใต้ข้อจำกัดที่มี เมื่อไม่มีกรอบการตัดสินใจ การวิเคราะห์จะกลายเป็นภาระ ไม่ใช่เครื่องมือ ความผิดพลาดที่พบได้บ่อยคือ วิเคราะห์ทุกอย่างละเอียดเท่ากัน เก็บข้อมูลเพิ่มเรื่อย ๆ แต่ไม่กล้าตัดสินใจ สรุปได้หลายทางเลือก แต่ไม่ชัดว่าทางไหนสำคัญที่สุด Framework ที่ผู้บริหารใช้จริง ไม่ใช่แค่ในตำรา Framework ต่อไปนี้ไม่ใช่โมเดลซับซ้อน แต่เป็น “กรอบคิด” ที่ช่วยเชื่อมการวิเคราะห์เข้ากับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ 1) From Insight to Choice วิเคราะห์เพื่อ “เลือก” ไม่ใช่เพื่อ “รู้” ผู้บริหารที่คิดเชิงกลยุทธ์ จะถามคำถามต่างจากนักวิเคราะห์ทั่วไป ไม่ใช่แค่เกิดอะไรขึ้น แต่คือ เรื่องนี้บอกอะไรเรา ถ้าเชื่อสิ่งนี้ เราควรตัดสินใจอย่างไร Framework นี้บังคับให้ทุกการวิเคราะห์ต้องจบด้วย Choice เสมอ เช่น ถ้าตลาดนี้โตจริง เราจะลงทุนเพิ่มหรือไม่ ถ้าลูกค้ากลุ่มนี้กำไรต่ำ เราจะเลิกหรือปรับรูปแบบ ถ้าวิเคราะห์แล้วตอบคำถามพวกนี้ไม่ได้ แปลว่ายังไม่พร้อมนำไปใช้ 2) Question First Framework เริ่มจากคำถามเชิงกลยุทธ์ ก่อนดูข้อมูล ในตำรา มักเริ่มจากข้อมูล แล้วค่อยสรุป แต่ผู้บริหารที่ใช้ Framework นี้จะกลับด้านเขาจะเริ่มจากคำถาม เช่น เราควรโฟกัสตลาดไหนใน 12 เดือนข้างหน้า อะไรคือคอขวดที่ทำให้ธุรกิจโตช้า…

Wichimon M.

กรณีศึกษา เมื่อศัตรูที่แท้จริงของ Nike ไม่ใช่ Adidas แต่คือ Netflix – สงครามแย่งชิง “เวลา” และ “วิถีชีวิต”

ในบทเรียนการตลาดเก่าๆ เรามักถูกสอนให้มองหาคู่แข่งจากสินค้าที่ใกล้เคียงกัน แต่ในโลกยุคปัจจุบัน เส้นแบ่งของอุตสาหกรรมได้จางหายไป Nike แบรนด์อุปกรณ์กีฬาอันดับหนึ่งของโลก ได้ค้นพบความจริงที่น่าตกใจว่า ภัยคุกคามที่ส่งผลต่อยอดขายและการเติบโตของแบรนด์มากที่สุด อาจไม่ได้มาจากผู้ผลิตรองเท้าอีกราย แต่มาจากแพลตฟอร์มสตรีมมิ่งยักษ์ใหญ่อย่าง Netflix บทความนี้จะพาคุณไปเจาะลึกถึงปรากฏการณ์ “The Battle for Time” วิเคราะห์รากฐานของปัญหา ผลกระทบ และกลยุทธ์การตอบโต้ของ Nike ที่พลิกเกมให้พวกเขากลายเป็นมากกว่าแค่บริษัทขายรองเท้า นิยามใหม่ของการแข่งขัน ทำไม Netflix ถึงเป็นคู่แข่งของ Nike? หากมองเพียงผิวเผิน สองบริษัทนี้อยู่คนละโลกธุรกิจ Nike ขายรองเท้าและเสื้อผ้า ส่วน Netflix ขายความบันเทิง แต่หากเรามองผ่านเลนส์ของ “พฤติกรรมผู้บริโภค” (Consumer Behavior) และทรัพยากรที่มีจำกัดที่สุดของมนุษย์ นั่นคือ “เวลา” เราจะเห็นจุดเชื่อมโยงที่ชัดเจน ทฤษฎี Attention Economy (เศรษฐศาสตร์ความสนใจ) มนุษย์มีเวลาว่าง (Leisure Time) จำกัดเฉลี่ยเพียงไม่กี่ชั่วโมงต่อวัน การตัดสินใจว่าจะใช้เวลาว่างนั้นทำอะไรคือสมรภูมิที่แท้จริง หากผู้บริโภคเลือกที่จะ “ดูซีรีส์” บน Netflix ติดต่อกัน 3 ชั่วโมง นั่นหมายความว่าเขา “ไม่ได้ออกไปวิ่ง” หรือออกกำลังกาย เมื่อไม่ออกกำลังกาย ความจำเป็นในการใช้อุปกรณ์กีฬาจึงลดลง รองเท้าวิ่งสึกช้าลง รอบการซื้อใหม่ (Repurchase Cycle) จึงยืดออกไป ดังนั้น Netflix จึงเป็นคู่แข่งในมิติของ “Share of Time (ส่วนแบ่งเวลา)” ซึ่งส่งผลกระทบโดยตรงต่อ “Share of Wallet (ส่วนแบ่งเงินในกระเป๋า)” ของ Nike อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ “คู่แข่งของเราไม่ใช่แค่แบรนด์รองเท้าอื่น แต่คือกิจกรรมอะไรก็ตามที่ทำให้คนนั่งอยู่เฉยๆ ไม่ขยับร่างกาย” — แนวคิดนี้สะท้อนให้เห็นว่าศัตรูของ Nike คือ “ความเฉื่อยเนือย” ที่ Netflix สนับสนุนทางอ้อม ปัญหาที่เกิดขึ้น ผลกระทบจาก “พฤติกรรมติดจอ”…

Kanyanut W.

Growth Hacking กลยุทธ์โตทางลัดด้วยงบจำกัด (ฉบับ SME)

ถ้าคุณเป็นเจ้าของธุรกิจ SME หรือ Startup ที่ไม่ได้มีงบการตลาดหลักล้านเหมือนแบรนด์ใหญ่ แต่ฝันอยากเห็นยอดขายพุ่งแบบก้าวกระโดด คำตอบของคุณไม่ใช่การ ยิงแอดให้หนักขึ้น แต่คือสิ่งที่เรียกว่า Growth Hacking ค่ะ คือกระบวนการ ทดลอง – วัดผล – ปรับปรุง อย่างรวดเร็ว โดยใช้ความคิดสร้างสรรค์ผสมกับข้อมูล เพื่อหาทางลัดในการหาลูกค้าใหม่ด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด นี่คือกลยุทธ์ที่ทำให้บริษัทอย่าง Facebook, Airbnb, หรือ Dropbox เติบโตจากบริษัทห้องแถวสู่ระดับโลก และข่าวดีคือ SME ไทยก็ทำได้ โดยไม่ต้องเขียนโค้ดล้ำๆ แค่เข้าใจหลักการนี้ค่ะ สร้าง Product-Market Fit กฎข้อแรกของ Growth Hacker คือ อย่าทำการตลาดให้กับสินค้าที่ไม่มีใครอยากได้ ก่อนจะหาวิธีลัด คุณต้องมั่นใจก่อนว่าสินค้าของคุณแก้ปัญหาให้ลูกค้าได้จริง วิธีเช็กง่ายๆ คือ ลองถามลูกค้าเก่าว่า ถ้าวันพรุ่งนี้ร้านเราปิดกิจการ คุณจะรู้สึกอย่างไร ถ้าลูกค้าตอบว่า เฉยๆ หาร้านอื่นได้ = ยังไม่พร้อม Scale ถ้าลูกค้าตอบว่า เสียดายมาก/ลำบากแน่ๆ = ไฟเขียว ลุย Growth Hacking ได้เลย Referral Program เปลี่ยนลูกค้าเป็นเซลล์แมน นี่คือท่าไม้ตายคลาสสิกที่ Dropbox ใช้จนโตระเบิดSME สามารถนำมาปรับใช้ได้ทันทีในรูปแบบ Member Get Member หรือ เพื่อนชวนเพื่อน ไอเดียสำหรับ SME ร้านอาหาร/คาเฟ่ พาเพื่อนมาใหม่ 1 คน รับฟรีเครื่องดื่ม 1 แก้วทั้งคู่ บริการ/คลินิก แจกส่วนลด 500 บาท ให้คุณและเพื่อน เมื่อเพื่อนมาใช้บริการครั้งแรก ร้านค้าออนไลน์ แนบการ์ดในกล่องพัสดุ โพสต์รีวิว + แท็กเพื่อนที่น่าจะชอบสินค้านี้ รับโค้ดลด 20% สำหรับซื้อครั้งหน้า…

Oraphan K.

Lazada vs Shopee สงครามเผาเงิน Burn Rate ใครคือผู้ชนะตัวจริงในอาเซียน?

ถ้าเป็นคนหนึ่งที่เคยตุน คูปองส่งฟรี หรือตั้งนาฬิกาปลุกเพื่อกดของราคา 1 บาทในช่วง Flash Sale คุณคือส่วนหนึ่งของประวัติศาสตร์สงครามธุรกิจที่ใหญ่ที่สุดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ค่ะ นี่คือเรื่องราวการต่อสู้ระหว่าง Lazada พี่ใหญ่ที่ได้รับการหนุนหลังโดย Alibaba และ Shopee ผู้ท้าชิงที่มาทีหลังแต่วิ่งไวกว่าจาก Sea Group ทั้งสองค่ายต่างใช้กลยุทธ์ที่เรียกว่า Burn Rate หรือการ เผาเงิน ยอมขาดทุนปีละหลายหมื่นล้านบาทเพื่อแจกส่วนลดและดึงคนเข้ามาในระบบให้มากที่สุด แต่เมื่อควันไฟจางลง และโลกการเงินเริ่มเปลี่ยนทิศจากที่เน้นการเติบโตมาเน้นผลกำไร คำถามที่นักลงทุนและผู้บริโภคสงสัยคือ สุดท้ายแล้วใครคือผู้ชนะตัวจริงบทความนี้จะพาไปวิเคราะห์ศึกอีคอมเมิร์ซพันล้านนี้ให้เห็นภาพชัดเจนค่ะ Lazada ผู้มาก่อนกาลกับรากฐานที่แข็งแกร่ง Lazada เริ่มต้นธุรกิจมาก่อนตั้งแต่ปี 2012 ในฐานะ Amazon แห่งอาเซียน ด้วยเงินทุนจาก Rocket Internet ก่อนจะขายให้กับยักษ์ใหญ่อย่าง Alibaba ในเวลาต่อมา จุดแข็งของ Lazada คือความเป็นระบบระเบียบและโครงสร้างพื้นฐานที่แข็งแกร่งมาก เพราะ Alibaba วางรากฐานเรื่องคลังสินค้าและการขนส่งไว้ดีเยี่ยม ภาพลักษณ์ของ Lazada จึงดูมีความเป็นทางการ น่าเชื่อถือ และเน้นดึงดูดแบรนด์ชั้นนำให้มาเปิดร้านใน LazMall ในช่วงแรก Lazada แทบจะผูกขาดตลาดอีคอมเมิร์ซในไทยและอาเซียน แบบที่มองไม่เห็นคู่แข่งเลยค่ะ Shopee ผู้ท้าชิงที่มากับคำว่า Mobile First Shopee เปิดตัวในปี 2015 ซึ่งช้ากว่า Lazada ถึง 3 ปี แต่การมาทีหลังกลับกลายเป็นข้อได้เปรียบ เพราะ Shopee อ่านเกมขาดว่าพฤติกรรมคนอาเซียนกำลังเปลี่ยนจากคอมพิวเตอร์ไปสู่ สมาร์ตโฟน Shopee จึงออกแบบแอปพลิเคชันให้ใช้ง่าย สนุก และมีความเป็น Social Media มากกว่า เช่น ระบบแชทคุยกับคนขายได้ทันที ซึ่ง Lazada ทำตามทีหลังกลยุทธ์ที่ Shopee ใช้คือการ Hyper-localization หรือการปรับตัวให้เข้ากับคนท้องถิ่นสุดๆ จ้างดาราเบอร์หนึ่งของแต่ละประเทศเป็นพรีเซนเตอร์ และที่สำคัญคือ แจกแหลก Shopee ตัดสินใจเผาเงินจำนวนมากเพื่ออุดหนุนค่าส่งทำให้เกิดวาทกรรมว่า Shopee…

Oraphan K.

Scaling Up สัญญาณที่บอกว่าธุรกิจคุณพร้อมขยายแล้วหรือยัง

ความฝันของคนทำธุรกิจทุกคนคือการเห็นกิจการเติบโต ยอดขายพุ่ง และขยายสาขาไปทั่วประเทศแต่ในโลกแห่งความจริง การขยายธุรกิจ เปรียบเสมือนดาบสองคมค่ะ หากคุณขยายในจังหวะที่ถูกต้อง ธุรกิจจะเติบโตแบบก้าวกระโดด แต่หากขยายในตอนที่ไม่พร้อม หรือที่เรียกว่า Premature Scaling มันอาจกลายเป็นหายนะที่ทำให้ธุรกิจล้มละลายได้เร็วขึ้น เพราะปัญหาที่มีอยู่เดิมจะถูกขยายให้ใหญ่ขึ้นตามไปด้วย แล้วเราจะรู้ได้อย่างไรว่าถึงเวลาที่ต้องเหยียบคันเร่งแล้ว บทความนี้จะพาคุณไปสำรวจสัญญาณสำคัญที่บอกว่าธุรกิจของคุณมีรากฐานแข็งแกร่งพอที่จะเติบโตไปสู่อีกระดับหรือยังค่ะ เข้าใจความต่าง Growth vs Scaling ไม่เหมือนกันนะคะ ก่อนอื่นต้องแยกให้ออกก่อนค่ะ ระหว่างคำว่า เติบโต กับ ขยายสเกล Growth คือการเพิ่มรายได้ โดยที่ต้นทุนก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย เช่น บริษัทที่ปรึกษา ถ้าอยากรับงานเพิ่ม ก็ต้องจ้างคนเพิ่ม รายได้เพิ่ม 20% ต้นทุนก็อาจจะเพิ่ม 20% เท่ากัน Scaling คือการเพิ่มรายได้มากขึ้น โดยที่ต้นทุนเพิ่มขึ้นเพียงเล็กน้อย เช่น ธุรกิจซอฟต์แวร์ หรือแฟรนไชส์ที่มีระบบดี เมื่อลูกค้าเพิ่มขึ้น 10 เท่า ต้นทุนการจัดการอาจเพิ่มขึ้นแค่ 1-2 เท่าเท่านั้น เป้าหมายของธุรกิจสมัยใหม่คือการ Scaling ค่ะ แต่จะทำแบบนั้นได้ คุณต้องมีความพร้อม 4 ด้านต่อไปนี้ก่อนค่ะ 1. สัญญาณด้านการเงิน กระแสเงินสดต้องคาดการณ์ได้ การมีเงินในบัญชีเยอะๆ ไม่ได้แปลว่าพร้อมขยายนะคะ แต่สัญญาณที่บอกว่าพร้อมคือ Predictable Cash Flow หรือความสามารถในการพยากรณ์รายได้แม่นยำ หากธุรกิจของคุณยังมีรายได้แบบเดือนนี้รวย เดือนหน้าเงียบหรือต้องลุ้นยอดขายตัวโก่งทุกสิ้นเดือน แบบนี้ยังไม่พร้อมค่ะ ธุรกิจที่พร้อม Scale ต้องมีฐานลูกค้าประจำที่มั่นคง มีรายได้หมุนเวียนที่ต่อเนื่องจนคุณมั่นใจได้ว่าจะมีเงินสดเพียงพอหล่อเลี้ยงระบบในช่วงที่ขยายตัว ซึ่งมักจะต้องใช้เงินลงทุนก้อนโตไปกับการจ้างคนหรือซื้อเครื่องมือเพิ่มค่ะ 2. สัญญาณด้านทีมงาน ธุรกิจเดินได้แม้ไม่มีคุณ ถ้าคุณลาพักร้อน 2 สัปดาห์โดยไม่เปิดมือถือเลย ธุรกิจจะเจ๊งไหม ถ้าคำตอบคือ ใช่ หรือ วุ่นวายแน่นอน แปลว่าธุรกิจยังยึดติดกับตัวบุคคลมากเกินไปค่ะ การจะขยายสเกลได้คุณต้องสร้างทีมงานที่เก่งและไว้ใจได้มีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรงจนพนักงานรู้หน้าที่ของตัวเองโดยไม่ต้องรอคำสั่งจากเจ้าของเมื่อธุรกิจรันได้ด้วยระบบไม่ใช่ด้วยตัวเจ้าของ เมื่อนั้นคุณถึงจะมีเวลาไปวางกลยุทธ์การขยายกิจการได้อย่างเต็มที่ค่ะ 3. สัญญาณด้านลูกค้า มีคนรักสินค้าคุณจริงๆ สัญญาณที่ชัดเจนที่สุดคือ Retention Rate หรืออัตราการกลับมาซื้อซ้ำค่ะ ถ้าคุณต้องเหนื่อยหาลูกค้าใหม่ตลอดเวลา…

Oraphan K.

Quibi สตาร์ทอัพพันล้านที่เจ๊งใน 6 เดือน บทเรียนเรื่อง Product-Market Fit

ธุรกิจสตาร์ทอัพ เรามักได้ยินเรื่องราวความสำเร็จของบริษัทที่เริ่มจากศูนย์จนกลายเป็นยูนิคอร์น แต่มีกรณีศึกษาหนึ่งที่กลับตาลปัตร นั่นคือ Quibi สตาร์ทอัพสตรีมมิงที่ระดมทุนได้มหาศาลถึง 1.75 พันล้านดอลลาร์ มีผู้บริหารระดับตำนาน และดาราดังระดับฮอลลีวูดมาร่วมงานเพียบ แต่เชื่อไหมคะว่า หลังจากเปิดตัวได้เพียง 6 เดือน Quibi ก็ต้องประกาศปิดกิจการและขายทรัพย์สินทิ้งแบบขาดทุนยับเยิน กลายเป็นหนึ่งในความล้มเหลวที่รวดเร็วและยิ่งใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์ Silicon Valley ทำไมเงินทุนมากถึงซื้อความสำเร็จไม่ได้? และทำไมบริการที่ดูเหมือนจะดีถึงไม่มีคนใช้ บทความนี้จะพาไปถอดบทเรียนเรื่อง Product-Market Fit ที่สำคัญที่สุดครั้งหนึ่งของโลกธุรกิจค่ะ Quibi คืออะไร? ไอเดียที่ จะดี ชื่อ Quibi มาจากคำว่า Quick Bites ค่ะ คอนเซปต์ของแอปฯ คือบริการสตรีมมิงที่นำเสนอซีรีส์และรายการคุณภาพระดับ Hollywood แต่หั่นเป็นตอนสั้นๆ ตอนละไม่เกิน 10 นาที เพื่อให้คนดูระหว่างรอรถไฟฟ้า พักเที่ยง หรือเข้าห้องน้ำ จุดขายสำคัญคือเทคโนโลยี Turnstyle ที่ไม่ว่าจะถือมือถือแนวตั้งหรือแนวนอน ภาพก็จะปรับให้เต็มจอและดูรู้เรื่องเสมอ ซึ่งดูเป็นนวัตกรรมที่น่าสนใจมากในช่วงเวลานั้นค่ะ สาเหตุความล้มเหลว เมื่อสิ่งที่สร้าง ไม่ใช่สิ่งที่คนต้องการ แม้หน้าฉากจะดูสวยหรู แต่ Quibi กลับล้มเหลวไม่เป็นท่าด้วยเหตุผลหลักๆ ดังนี้ค่ะ 1. โทษโควิด แต่จริงๆผิดที่โปรดักต์ Quibi เปิดตัวในเดือนเมษายน 2020 ซึ่งเป็นช่วงที่โควิด-19 ระบาดหนักทั่วโลก ผู้บริหาร Quibi อ้างว่า เพราะคนกักตัวอยู่บ้าน ไม่ได้เดินทางไปทำงาน เลยไม่มีใครดูคอนเทนต์สั้นๆ ระหว่างเดินทาง แต่ความจริงคือ ในช่วงเวลาเดียวกัน TikTok และ YouTube กลับมียอดใช้งานพุ่งกระฉูด รวมถึง Netflix และ Disney+ ก็โตระเบิดเถิดเทิง นั่นแปลว่าคนต้องการเสพสื่อบันเทิงค่ะ แต่คนไม่ต้องการ Quibi ต่างหาก 2. คู่แข่งที่แท้จริงคือ ของฟรี Quibi พยายามขายตัวเองว่าเป็น Netflix เวอร์ชันสั้น และเก็บค่าสมาชิกรายเดือน…

Oraphan K.

Automation in Business งานอะไรบ้างที่ควรใช้หุ่นยนต์ทำแทนคน

เมื่อพูดถึงคำว่า Automation หรือการนำหุ่นยนต์มาใช้ในธุรกิจ หลายคนอาจนึกภาพแขนกลในโรงงานผลิตรถยนต์ หรือหุ่นยนต์ล้ำๆ ในหนังไซไฟ แต่ความจริงแล้ว Automation อยู่ใกล้ตัวเรามากกว่านั้นค่ะ ปัจจุบัน ธุรกิจจำนวนมากเริ่มนำ Software Robot หรือ AI เข้ามาช่วยจัดการงานหลังบ้าน เพื่อแก้ปัญหาคลาสสิกอย่าง งานล้นมือ หรือ คนทำงานพลาด คำถามสำคัญไม่ใช่ หุ่นยนต์จะมาแย่งงานเราไหม? แต่คือ งานแบบไหนที่เราควรโยนให้หุ่นยนต์ทำ เพื่อให้มนุษย์อย่างเรามีเวลาไปโฟกัสกับงานที่สำคัญกว่า บทความนี้จะพาไปเช็กลิสต์งานที่ควรเปลี่ยนมาใช้ระบบอัตโนมัติ เพื่อความคุ้มค่าสูงสุดค่ะ กฎเหล็ก 3 ข้อ งานแบบไหนที่คน ไม่ควรทำ ก่อนจะไปดูรายชื่อตำแหน่งงาน เรามาดูกฎพื้นฐานกันก่อนค่ะ งานที่เหมาะกับ Automation มักจะมีลักษณะ 3 อย่างนี้ Dull งานซ้ำซาก จำเจ ทำเหมือนเดิมทุกวัน เป็นงานที่มนุษย์ทำแล้วจะรู้สึกล้าและหมดไฟง่ายที่สุด Dirty ในบริบทออฟฟิศหมายถึงงานจัดการข้อมูลเยอะที่กระจัดกระจาย ซึ่งถ้าใช้คนทำอาจต้องใช้เวลาหลายวัน แต่คอมพิวเตอร์ทำเสร็จในไม่กี่วินาที Dangerous งานที่ต้องการความแม่นยำสูงมาก หากคนทำพลาดแม้แต่นิดเดียวอาจเกิดความเสียหายใหญ่หลวง เช่น การคำนวณบัญชี หรือความปลอดภัยทางไซเบอร์ 4 กลุ่มงานที่ควรใช้ Automation ทำแทนคนทันที หากธุรกิจของคุณยังมีพนักงานนั่งหลังขดหลังแข็งทำงานเหล่านี้อยู่ อาจถึงเวลาต้องปรับเปลี่ยนแล้วค่ะ 1. งานป้อนข้อมูลและจัดการเอกสาร นี่คืองานที่สิ้นเปลืองทรัพยากรมนุษย์มากที่สุดค่ะ การให้พนักงานระดับปริญญาตรีมานั่ง Copy-Paste ข้อมูลจาก Excel ไฟล์หนึ่งไปยังอีกไฟล์หนึ่ง หรือมานั่งคีย์ใบแจ้งหนี้ ทีละใบ เป็นเรื่องที่น่าเสียดายความสามารถมาก ทางออก ใช้เทคโนโลยี RPA ที่สามารถดึงข้อมูล ตรวจสอบความถูกต้อง และบันทึกลงระบบได้เองอัตโนมัติ 100% 2. งานตอบคำถามพื้นฐาน ลูกค้าส่วนใหญ่มักถามคำถามเดิมๆ ซ้ำกัน เช่น ร้านเปิดกี่โมง?, มีของไหม?, เช็กสถานะพัสดุยังไง? หากต้องจ้างแอดมินมานั่งตอบคำถามเดิมวันละร้อยรอบ แอดมินย่อมเกิดความเครียดและตอบช้าลง ทางออก ใช้ Chatbot หรือ AI Responder เข้ามาช่วยตอบคำถามพื้นฐานได้ตลอด 24…

Oraphan K.

Underdog Strategy กลยุทธ์มวยรอง ล้มแชมป์เปี้ยน

ปัจจุบันการเป็น มวยรอง หรือแบรนด์เล็กๆ ที่ต้องเผชิญหน้ากับยักษ์ใหญ่เจ้าตลาด มักถูกมองว่าเป็นเรื่องน่าหนักใจ คู่แข่งมีเงินทุนมาก มีทีมงานเป็นร้อย และมีชื่อเสียงที่ใครๆ ก็รู้จัก ในขณะที่เรามีทีมงานแค่หยิบมือและงบการตลาดที่จำกัด ดูยังไงก็เหมือนเอาไม้ซีกไปงัดไม้ซุง แต่หน้าประวัติศาสตร์ธุรกิจ มีเรื่องราวมากมายที่ ปลาตัวเล็กสามารถล้มปลาตัวใหญ่ได้สำเร็จ ไม่ว่าจะเป็น Apple ช่วงเริ่มต้นที่ท้าชน IBM หรือ Netflix ที่ล้มยักษ์เช่าหนังอย่าง Blockbuster ความลับคือพวกเขาไม่ได้สู้ด้วยพละกำลัง แต่สู้ด้วย กลยุทธ์ ค่ะ บทความนี้จะพาคุณไปรู้จักกับ Underdog Strategy วิธีคิดที่จะเปลี่ยนจุดอ่อนของธุรกิจขนาดเล็ก ให้กลายเป็นจุดแข็งที่แชมป์เปี้ยนต้องหนาว และคว้าชัยชนะในสมรภูมิที่คุณเป็นคนกำหนดกติกาเองค่ะ กฎข้อแรกของมวยรอง อย่าชกในเกมของแชมป์ ความผิดพลาดใหญ่ที่สุดของธุรกิจเล็ก คือการพยายาม ทำเหมือน เจ้าตลาดค่ะ ถ้าคู่แข่งลดราคา คุณลดตาม คุณเจ๊งก่อนเพราะทุนน้อยกว่า ถ้าคู่แข่งยิงโฆษณาทีวี คุณยิงตาม เสียงคุณจะหายไปในกลีบเมฆ แชมป์เปี้ยนมีความได้เปรียบเรื่องขนาดดังนั้นถ้าคุณสู้กันซึ่งๆ หน้า คุณแพ้แน่นอน ทางรอดเดียวของมวยรองคือการเปลี่ยนเกมค่ะ คุณต้องพาคู่แข่งไปสู้ในสมรภูมิที่เขาไม่ถนัด หรือจุดที่เขาตัวใหญ่เกินกว่าจะก้มลงมาเล่นได้ 4 กลยุทธ์เด็ด สำหรับล้มยักษ์ 1. เจาะตลาดเฉพาะกลุ่ม แบรนด์ใหญ่เปรียบเสมือนเรือบรรทุกสินค้าที่ต้องขนของเยอะๆ เพื่อขายคนจำนวนมากทำให้สินค้าของเขาต้องเป็นแบบกลางๆ ที่ทุกคนพอใช้ได้นี่คือโอกาสของคุณค่ะ จงเป็นเรือสปีดโบ๊ทที่เจาะจงไปหาลูกค้ากลุ่มเล็กๆ ที่ยักษ์ใหญ่มองข้าม แล้วทำสินค้าที่โดนใจสุดๆเฉพาะกลุ่มนั้นไปเลย เช่น แทนที่จะทำแชมพูสำหรับทุกคนให้ทำแชมพูสำหรับคนทำสีผมโทนหม่น เมื่อคุณโฟกัส คุณจะกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญในสายตาลูกค้าซึ่งเป็นสิ่งที่แบรนด์ใหญ่ทำได้ยากค่ะ 2. ใช้ความเร็วให้เป็นประโยชน์ จุดอ่อนขององค์กรใหญ่คือความอุ้ยอ้ายค่ะ จะตัดสินใจเรื่องหนึ่งต้องผ่านการอนุมัติ 5 ขั้นตอน ใช้เวลาเป็นเดือน แต่ธุรกิจเล็กอย่างเรา คิดเช้า-ทำบ่ายได้เลย หากเห็นเทรนด์ใหม่ใน TikTok หรือมีกระแสสังคมอะไร คุณสามารถกระโดดเข้าไปเล่นได้ทันที ความรวดเร็วในการปรับตัวคืออาวุธที่ทำให้มวยรองแย่งพื้นที่สื่อและใจลูกค้าได้ก่อนเสมอค่ะ 3. สร้างความเป็นมนุษย์ แบรนด์ใหญ่มักจะดูเป็นองค์กรที่มีระบบตอบรับอัตโนมัติและดูห่างเหิน แต่แบรนด์เล็กมี หน้าตาและจิตวิญญาณ ของเจ้าของ ลูกค้าสมัยใหม่ชอบสนับสนุนคนตัวเล็กที่มี Story ค่ะ การที่คุณออกมาเล่าเรื่องราวเบื้องหลัง ตอบคอมเมนต์ลูกค้าด้วยตัวเอง หรือจำชื่อลูกค้าประจำได้ สิ่งเหล่านี้สร้าง Brand Loyalty ที่เงินพันล้านก็ซื้อไม่ได้ค่ะ 4.…

Oraphan K.

Platform Business Model ทำไม Uber/Airbnb ถึงโตเร็วโดยไม่มีสินทรัพย์

บริษัทแท็กซี่ที่ใหญ่ที่สุดในโลกคือ Uber แต่กลับไม่มีรถเป็นของตัวเองเลยสักคัน และโรงแรมที่มีห้องพักเยอะที่สุดในโลกคือ Airbnb แต่กลับไม่ได้เป็นเจ้าของตึกเลยสักตึกในขณะที่ธุรกิจทั่วไปต้องกู้เงินจำนวนมากเพื่อสร้างโรงงาน สร้างตึก หรือซื้อรถ แต่บริษัทพวกนี้กลับขยายธุรกิจไปได้ทั่วโลกภายในเวลาไม่กี่ปี แถมยังมีมูลค่าบริษัทสูงกว่าธุรกิจดั้งเดิมหลายเท่าตัว ความลับของพวกเขาคือโมเดลธุรกิจที่เรียกว่า Platform Business Model ค่ะ วันนี้จะมาย่อยเรื่องนี้ให้เข้าใจง่ายๆ ว่าทำไมการไม่มีของถึงทำให้รวยกว่าและโตไวกว่าการมีของค่ะ Platform คืออะไร? ถ้าเปรียบเทียบให้เห็นภาพชัดที่สุด ธุรกิจดั้งเดิม เหมือน ร้านขายของ เจ้าของต้องผลิตของเอง สต็อกของเอง แล้วค่อยเอามาวางขาย ลูกค้ามาซื้อก็จบกันไป แบบนี้รวยช้า เพราะต้องลงทุนเยอะ ธุรกิจแพลตฟอร์ม เหมือน เจ้าของตลาดนัด ค่ะ เจ้าของตลาดไม่ได้ขายหมูปิ้งหรือขายเสื้อผ้าเอง แต่มีหน้าที่ สร้างพื้นที่ให้พ่อค้าแม่ค้ามาเจอกับคนเดินตลาด หน้าที่ของ Uber หรือ Airbnb ก็คือการเป็นพ่อสื่อแม่ชักในโลกออนไลน์ที่คอยจับคู่คนสองกลุ่มให้มาเจอกัน Uber จับคู่คนที่มีรถว่างกับคนที่อยากไปธุระ Airbnb จับคู่คนที่มีห้องเหลือกับนักท่องเที่ยว รายได้ของพวกเขาจึงไม่ได้มาจากการขายสินค้า แต่มาจาก ค่าธรรมเนียม ที่หักจากการจับคู่สำเร็จนั่นเองค่ะ ทำไมไม่มีสินทรัพย์ถึงโตเร็วกว่า? เหตุผลที่โมเดลนี้ขยายตัวได้ไวเหมือนติดจรวด เพราะพวกเขาปลดล็อกข้อจำกัด 3 ข้อนี้ค่ะ 1. เอาของคนอื่นมาทำเงิน สมมติเครือโรงแรม Hilton อยากเปิดสาขาใหม่ ต้องหาที่ดิน จ้างคนงานสร้างตึก ซื้อเฟอร์นิเจอร์ ใช้เวลา 3-5 ปีกว่าจะเปิดได้ แต่ Airbnb คิดต่างค่ะ เขามองว่าในโลกนี้มีบ้านหรือห้องว่างที่ไม่ได้ใช้ประโยชน์ อยู่เต็มไปหมดแค่ชวนเจ้าของบ้านเหล่านั้นเอารูปมาลงเว็บ ก็สามารถเพิ่มห้องพัก 1,000 ห้องได้ภายในวันเดียว โดยไม่ต้องเสียเงินค่าปูนค่าอิฐสักบาท 2. ยิ่งลูกค้าเยอะ ต้นทุนยิ่งถูก ถ้าเราเปิดโรงงานผลิตเสื้อ ยิ่งลูกค้าสั่งเยอะ เรายิ่งต้องซื้อผ้าเพิ่ม จ้างคนงานเพิ่ม ต้นทุนเพิ่มตามยอดขาย แต่สำหรับ Platform ไม่ว่าจะมีคนใช้แอปฯ 1,000 คน หรือ 1,000,000 คน ตัวแอปฯ ก็ยังทำงานเหมือนเดิม ไม่ต้องสร้างอะไรเพิ่ม ต้นทุนแทบจะเป็นศูนย์ในขณะที่กำไรพุ่งขึ้นเรื่อยๆ 3. ไปได้ทั่วโลกแค่ปลายนิ้ว…

Oraphan K.

1 2 3 … 5

Subscribe to Our Community