Business Strategy กลยุทธ์ธุรกิจ

คลังสมองสำหรับผู้นำและนักบริหารที่ต้องการขับเคลื่อนองค์กรสู่อนาคต รวบรวมแนวคิดการวางแผนกลยุทธ์ระดับองค์กร การวิเคราะห์ Business Model และการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) อย่างยั่งยืน ถอดบทเรียนจากกรณีศึกษาของบริษัทชั้นนำระดับโลก เพื่อช่วยให้คุณตัดสินใจทางธุรกิจได้อย่างแม่นยำ บริหารความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิภาพ และนำพาธุรกิจฝ่าทุกความท้าทายสู่เป้าหมายที่วางไว้

Best Buy กลยุทธ์ “โชว์รูม” ที่เอาชนะ Amazon ด้วยการใช้จุดอ่อนให้เป็นจุดแข็ง

ช่วงปี 2010-2012 นักวิเคราะห์การเงินทั่ว Wall Street ต่างฟันธงเป็นเสียงเดียวกันว่าBest Buy กำลังจะตาย E-commerce กำลังเติบโตอย่างบ้าคลั่ง นำทีมโดย Amazon ที่ขายทุกอย่างถูกกว่าและส่งไวถึงบ้าน ทำให้ Best Buy ร้านขายเครื่องใช้ไฟฟ้าที่มีสาขานับพันแห่งกลายเป็นเหยื่อ ที่น่าสงสารที่สุด ผู้บริโภคเกิดพฤติกรรมใหม่ที่เรียกว่าShowrooming คือการเดินเข้าไปลองจับของจริงที่ร้าน Best Buy ถามข้อมูลจากพนักงานจนพอใจ แล้วก็หยิบมือถือขึ้นมาเช็กราคา ก่อนจะกดสั่งซื้อจาก Amazon ตรงนั้นเลย เพราะราคาถูกกว่า Best Buy แบกรับค่าเช่าที่ ค่าจ้างพนักงาน แต่ Amazon กินรวบยอดขาย ใครๆ ก็มองว่าโมเดลนี้เจ๊งแน่นอน แต่แล้วการมาถึงของ CEO คนใหม่ Hubert Joly กลับพลิกเกมด้วยการบอกว่า เราจะไม่หนี Showrooming แต่เราจะโอบกอดมัน บทความนี้จะพาไปดูว่า Best Buy รอดพ้นเงื้อมมือ Amazon และกลับมาผงาดได้อย่างไร Renew Blue ยุทธการหนามยอกเอาหนามบ่ง Hubert Joly เข้ามารับตำแหน่งในปี 2012 เขาไม่ได้สั่งปิดสาขาเพื่อลดต้นทุนเหมือนที่ผู้บริหารทั่วไปชอบทำ แต่เขากลับมองว่าหน้าร้าน (Physical Store) คือสินทรัพย์ที่มีค่าที่สุดที่ Amazon ไม่มี เขาจึงเริ่มแผนการ Renew Blue เพื่ออุดรูรั่วและเปลี่ยนจุดอ่อนให้เป็นจุดแข็งผ่าน 3 กลยุทธ์หลัก 1. Price Matching Guarantee (ฆ่าสงครามราคา) สาเหตุหลักที่คนทำ Showrooming คือราคา Best Buy จึงประกาศนโยบายที่บ้าบิ่นที่สุดในตอนนั้น คือการันตีราคาเท่ากับ Amazon ถ้าลูกค้าเจอราคาใน Amazon (หรือร้านใหญ่ๆ อื่น) ถูกกว่า Best Buy ยินดีลดราคาให้เท่ากันทันที ผลลัพธ์ แม้กำไรต่อชิ้น (Margin)…

Nartlada M.

Marketing Mix (4P to 7P) ส่วนผสมทางการตลาดที่ยังขลังอยู่ไหมในยุคดิจิทัล?

นักการตลาดมีMarketing Mix หรือ ส่วนผสมทางการตลาด เป็นแนวคิด 4Ps (Product, Price, Place, Promotion) ถูกคิดค้นขึ้นตั้งแต่ทศวรรษ 1960 โดย E. Jerome McCarthy (และทำให้โด่งดังโดย Philip Kotler) ซึ่งเป็นหนังสือพิมพ์ครองเมือง แต่ในวันนี้ที่เราอยู่ใน AI และ TikTok หลายคนจึงตั้งคำถามว่าโมเดลอายุ 60 ปีนี้ ยังใช้ได้จริงอยู่ไหม? หรือมันกลายเป็นของตกยุคไปแล้ว? ยังใช้ได้ และจำเป็นกว่าเดิม เพียงแต่บริบทของมันเปลี่ยนไป บทความนี้จะพาคุณไปปัดฝุ่น 4Ps และอัปเกรดสู่ 7Ps ในเวอร์ชันที่ใช้ทำเงินได้จริงในยุคดิจิทัลค่ะ 4Ps Original รากฐานที่ไม่เคยตาย แต่แค่เปลี่ยนร่าง 4Ps ไม่ได้หายไปไหน แต่มันกลายไปสู่รูปแบบที่ซับซ้อนขึ้น 1. Product (ผลิตภัณฑ์) > Solution & Experience ใน Product คือสินค้าที่จับต้องได้ แต่ในProduct คือทางแก้ปัญหา (Solution) ยุคเก่า ขายรองเท้าวิ่ง (เน้นทนทาน) ยุคดิจิทัล ขายสถิติการวิ่งและสุขภาพผ่าน Smartwatch หรือขาย “บริการสตรีมมิ่ง” ที่ไม่มีตัวตน Key Takeaway อย่าถามว่าฉันจะผลิตอะไรขาย แต่ให้ถามว่าสินค้าฉันแก้ปัญหาอะไรให้ลูกค้า และในยุคนี้ UX/UI ของแอปฯ หรือเว็บไซต์ ก็ถือเป็นส่วนหนึ่งของ Product ด้วยค่ะ 2. Price (ราคา) > Value & Dynamic Pricing หมดตอนตั้งราคาแบบ Cost-plus (ต้นทุน + กำไร) แล้วค่ะ Dynamic Pricing ราคาเปลี่ยนตามดีมานด์แบบ Real-time (เช่น…

Nartlada M.

Flash Express vs Kerry (KEX) สงครามราคาและกลยุทธ์ Red Ocean ในวงการขนส่งไทย

ถ้ามีรางวัลสมรภูมิเลือดเดือดแห่งปี ต้องยกให้ธุรกิจขนส่งพัสดุ (Express Delivery) เพราะในช่วง 3-4 ปีที่ผ่านมา เราได้เห็นการห้ำหั่นกันด้วยราคา ที่รุนแรงจนเหลือเชื่อ จากค่าส่งเริ่มต้น 35-40 บาท ดิ่งลงมาเหลือ 15-19 บาท คู่ชกหลักที่ทำให้เวทีนี้ลุกเป็นไฟ คือแชมป์เก่าผู้สร้างมาตรฐานอย่าง Kerry Express (ปัจจุบันรีแบรนด์เป็น KEX) และผู้ท้าชิงม้ามืดระดับยูนิคอร์นอย่าง Flash Express ใครชนะ? ใครเจ็บ? และทำไมการชนะในเกมราคาถึงอาจหมายถึงความพ่ายแพ้ ในเกมกำไร? บทความนี้จะพาไปถอดรหัสสงครามสีส้ม-เหลืองนี้กัน การมาของ Flash Express กับกลยุทธ์ป่าล้อมเมือง ตลาดขนส่งไทยมีผู้เล่นหลักคือ ไปรษณีย์ไทย และ Kerry Express ซึ่ง Kerry วางตำแหน่งตัวเองเป็นพรีเมียมแบรนด์ส่งไว สุภาพ แพงหน่อยแต่ชัวร์ จนครองใจคนเมืองได้อยู่หมัด แต่แล้ว คมสันต์ ลี ผู้ก่อตั้ง Flash Express ก็เดินเข้าสู่ตลาดด้วยกลยุทธ์ที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิง Aggressive Pricing (ราคาถูกช็อกโลก) Flash เปิดตัวด้วยราคาเริ่มต้น 19-25 บาท และจัดโปรโมชั่นเหลือหลักหน่วยในบางช่วง ตัดราคาเจ้าตลาดแบบครึ่งต่อครึ่ง Free Door-to-Door Service ในขณะที่ Kerry เน้นขยายสาขา (Shop) ให้คนเดินไปส่ง Flash บอกว่า “ไม่ต้องเดิน เดี๋ยวเราไปรับถึงหน้าบ้านฟรีตั้งมาชิ้นแรก” 365 Days Service เป็นเจ้าแรกๆ ที่ประกาศว่า “ไม่มีวันหยุด” บีบให้คู่แข่งต้องเปิดบริการทุกวันตาม กลยุทธ์นี้คือการ Cost Leadership ขั้นสุด Flash ใช้เทคโนโลยีหลังบ้าน (Big Data) คำนวณเส้นทางให้คุ้มค่าที่สุด เพื่อให้สามารถทำราคาต่ำเตี้ยเรี่ยดินนี้ได้ Kerry กระโดดลงบ่อเลือด (The Price War) เมื่อ Flash…

Nartlada M.

Cost Leadership vs Differentiation จะขายถูกสุด หรือจะขายความต่าง? เลือกทางไหนให้ธุรกิจรอด

Michael Porter กูรูด้านกลยุทธ์ได้สรุปไว้ชัดเจนว่า ธุรกิจที่จะประสบความสำเร็จต้องเลือกเดินเส้นทางใดเส้นทางหนึ่งให้ชัดเจน (Generic Strategies) ระหว่าง Cost Leadership หรือ Differentiation การพยายามทำทั้งสองอย่างพร้อมกันมักจบลงที่ความล้มเหลว บทความนี้จะพาคุณไปเจาะลึกข้อดี-ข้อเสีย ของทั้งสองกลยุทธ์ เพื่อให้คุณเลือกที่เหมาะกับธุรกิจของคุณที่สุดค่ะ Cost Leadership เกมของคนตัวใหญ่ ใจต้องนิ่ง Cost Leadership ไม่ได้แปลว่าขายตัดราคา เพียงอย่างเดียว แต่มันคือการบริหารจัดการให้ต้นทุนการผลิตและการดำเนินงานของคุณต่ำที่สุดในตลาด เพื่อที่คุณจะได้มีความได้เปรียบ 2 ทางเลือก ขายราคาตลาดเท่าคู่แข่ง แต่คุณได้กำไรมากกว่า ขายราคาต่ำกว่าคู่แข่ง (ตัดราคา) โดยที่คุณยังกำไร แต่คู่แข่งขาดทุน วิธีทำ (How to Win) Economies of Scale ผลิตทีละมากๆ เพื่อให้ต้นทุนต่อชิ้นถูกลง Lean Operation ตัดขั้นตอนฟุ่มเฟือย ใช้เครื่องจักรแทนคน ลดของเสียให้เป็นศูนย์ Standardization ทำสินค้าให้เป็นมาตรฐานเดียวกัน เพื่อลดความซับซ้อน เหมาะกับใคร? ธุรกิจที่มีเงินทุนหนา (สายป่านยาว) สินค้าที่เป็น Mass Product (ใครๆ ก็ใช้ เช่น น้ำดื่ม, ทิชชู่, สายการบิน Low Cost) ตัวอย่าง Mr. DIY ที่ขายของจุกจิกราคาถูกได้เพราะสั่งผลิตทีละมหาศาล, AirAsia ที่ตัดบริการเสริมทิ้งหมดเพื่อให้ตั๋วถูกที่สุด Differentiation เกมของคนมีความคิดสร้างสรรค์ Differentiation คือการสร้างสินค้าหรือบริการที่มีความพิเศษเฉพาะตัว(Unique) จนลูกค้ามองว่าไม่มีใครเหมือน และยินดีจ่ายในราคาที่แพงกว่า (Premium Price) โดยไม่ลังเล วิธีทำ (How to Win) Innovation มีนวัตกรรมหรือเทคโนโลยีที่ล้ำหน้า (เช่น Dyson) Brand Image สร้างภาพลักษณ์ที่สะท้อนตัวตนผู้ใช้ (เช่น Starbucks, Nike) Customer Service บริการเหนือระดับที่หาที่ไหนไม่ได้…

Nartlada M.

Fujifilm vs Kodak ทำไมฟูจิรอดตาย? การ Pivot ธุรกิจฟิล์มสู่ธุรกิจเครื่องสำอาง

การถ่ายรูปต้องใช้ม้วนฟิล์ม มีสองยักษ์ใหญ่ที่ครองตลาดแบบผูกขาด คือ Kodak (สีเหลือง) จากฝั่งอเมริกา และ Fujifilm (สีเขียว) จากฝั่งญี่ปุ่น ทั้งคู่เป็นคู่แข่งที่สูสี กินส่วนแบ่งตลาดรวมกันเกือบทั้งโลก แต่เมื่อเปลี่ยนผ่านเข้าสู่Digital Disruption ที่กล้องดิจิทัลเข้ามาแทนที่ฟิล์ม บทสรุปของทั้งสองบริษัทกลับต่างกันอย่างสิ้นเชิง Kodak ล้มละลายและหายไปจากความทรงจำ แต่ Fujifilm กลับเติบโตอย่างแข็งแกร่งและกลายเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมที่ไม่มีใครคาดคิด บทความนี้จะพาคุณไปถอดรหัสกลยุทธ์ The Great Pivot ที่โลกธุรกิจต้องจารึกไว้ค่ะ วิกฤตการณ์เดียวกัน แต่การตัดสินใจต่างกัน ช่วงปี 2000 ตลาดฟิล์มถ่ายรูปเริ่มดิ่งลงเหว ยอดขายตกลงปีละ 20-30% เพราะคนหันไปใช้กล้องดิจิทัล Kodak เลือกที่จะปฏิเสธความจริง (Denial) พวกเขาจะเป็นคนคิดค้นกล้องดิจิทัลตัวแรกของโลกได้ตั้งแต่ปี 1975 แต่ผู้บริหารกลับสั่งเก็บเข้ากรุ เพราะกลัวว่ามันจะมา ฆ่าธุรกิจขายฟิล์มที่เป็น Cash Cow หลัก Fujifilm เลือกที่จะยอมรับและปรับตัว ซีอีโอในขณะนั้น Shigetaka Komori มองเห็นลางร้ายตั้งแต่เนิ่นๆ และประกาศแผน Second Foundation หรือการก่อตั้งบริษัทครั้งที่ 2 โดยตั้งคำถามสำคัญว่า เทคโนโลยีที่เรามีอยู่ เอาไปทำอะไรอย่างอื่นได้อีกบ้าง? จากฟิล์ม สู่ครีมลดริ้วรอย (The Scientific Link) หลายคนอาจคิดว่า Fujifilm แค่สุ่มไปทำธุรกิจใหม่ แต่จริงๆ แล้วการกระโดดจากฟิล์มไปสู่เครื่องสำอางแบรนด์ Astalift นั้น มีรากฐานมาจากความเชี่ยวชาญทางเคมี(Core Competency) ที่ลึกซึ้งถึง 3 เรื่องค่ะ 1. Collagen (คอลลาเจน) คุณรู้ไหมว่าส่วนประกอบหลักของฟิล์มถ่ายรูปคือคอลลาเจน (เจลาติน)? Fujifilm วิจัยเรื่องคอลลาเจนมานานกว่า 70 ปี เพื่อทำให้เนื้อฟิล์มเนียนเรียบและคงทน ซึ่งเป็นความรู้ชุดเดียวกับคอลลาเจนในผิวหนังมนุษย์พวกเขาจึงรู้ดีที่สุดว่าจะรักษาคอลลาเจนให้เด้งดึ๋งได้อย่างไร 2. Anti-oxidation (การต้านอนุมูลอิสระ) รูปถ่ายคือแสงแดดและอากาศที่ทำให้สีซีดจาง (Oxidation) Fujifilm มีเทคโนโลยีป้องกันการเกิดออกซิเดชันที่ล้ำหน้ามาก เพื่อรักษารูปให้สีสดใสนานหลายสิบปี ซึ่งเทคโนโลยีนี้ถูกนำมาใช้ในครีมทาหน้า…

Nartlada M.

Red Ocean Strategy ถ้าต้องสู้ในสมรภูมิเดือด จะเอาตัวรอดยังไง

เรามักได้ยินกูรูการตลาดบอกให้หนีไปหา Blue Ocean (น่านน้ำสีคราม) ที่ไร้คู่แข่ง แต่ความเป็นจริง 90% ของธุรกิจยังคงต้องดำเนินอยู่ใน Red Ocean (น่านน้ำสีเลือด) ร้านกาแฟ, ร้านอาหาร, เสื้อผ้า, เครื่องสำอาง หรือรับเหมาก่อสร้าง ล้วนเป็นตลาดที่มี เจ้าถิ่นครองอยู่ และมีคู่แข่งหน้าใหม่กระโดดเข้ามาแย่งส่วนแบ่งเค้กทุกวัน การแข่งขันดุเดือดจนทะเลเป็นสีแดงฉานจากการตัดราคา ถ้าเราหนีไปไหนไม่ได้ เราจะสู้ยังไงให้ไม่ตาย? และทำอย่างไรให้เป็นฉลามที่แข็งแกร่งที่สุด ในน่านน้ำนี้? บทความนี้มีคำตอบค่ะ เข้าใจกฎของ Red Ocean แพ้คัดออก Red Ocean Demand (ความต้องการ) มีจำกัด แต่ Supply (คนขาย) มีล้นเหลือ สินค้ามักจะมีหน้าตาคล้ายกัน (Commodity) ทำให้ลูกค้าไม่มีความจงรักภักดีพร้อมเปลี่ยนใจไปหาเจ้าอื่นทันทีที่ถูกกว่าหรือดีกว่า ดังนั้น เป้าหมายของ Red Ocean Strategy ไม่ใช่การสร้างตลาดใหม่ แต่คือการแย่งชิง Market Shareจากมือคู่แข่งมาให้ได้มากที่สุด ผ่าน 3 กลยุทธ์หลักตามทฤษฎีของ Michael Porter Cost Leadership เป็นผู้ถูกที่สุดที่ยังกำไร กลยุทธ์แรกคือการสู้ด้วยราคา แต่ระวังการขายถูกไม่ได้แปลว่าต้องยอมขาดทุน ที่สำคัญคือต้นทุนคุณต้องต่ำกว่าคู่แข่ง จริงๆ ถึงจะเล่นเกมนี้ได้ Economies of Scale ผลิตทีละมากๆ เพื่อให้ต้นทุนต่อหน่วยถูกที่สุด (เช่น 7-Eleven, Makro) Operational Efficiency ลดความสูญเสียในระบบ ตัดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น ใช้เทคโนโลยีมาแทนคน เพื่อให้มี Margin เหลือพอที่จะไปเล่นสงครามราคา คำเตือน ถ้าสายป่านไม่ยาวพอห้าม เล่นสงครามราคาเด็ดขาด เพราะสุดท้ายจะพากันเจ๊งทั้งตลาด Differentiation แตกต่างให้โดดเด่น ถ้าสู้ราคาไม่ไหว ต้องสู้ด้วยความแตกต่าง ทำให้ลูกค้าจดจำได้ว่าเราไม่เหมือนใครและยอมจ่ายแพงกว่าเพื่อสิ่งนั้น Product Differentiation สินค้าต้องมีฟีเจอร์ที่เหนือกว่า (เช่น Dyson ขายไดร์เป่าผมราคาหลักหมื่น แต่คนซื้อเพราะเทคโนโลยีมอเตอร์) Service…

Nartlada M.

Tao Bin (เต่าบิน) ยกคาเฟ่มาไว้ในตู้ กลยุทธ์ Blue Ocean ในตลาดเครื่องดื่ม

เต่าบิน(Tao Bin) ไม่ใช่แค่ตู้กดกาแฟหยอดเหรียญธรรมดาที่เราคุ้นเคย(ที่มักจะกินเงินและได้กาแฟรสชาติจืดชืด) แต่มันคือRobotic Baristaที่กำลังสร้าปรากฏการณ์ใหม่ในตลาดเครื่องดื่มเมืองไทย จากบริษัทเทคโนโลยีอย่าง Forth Corporation (เจ้าของเดียวกับตู้บุญเติม) ข้ามมาสู่วงการเครื่องดื่มและสร้างยอดขายถล่มทลายวันละหลายแสนแก้ว พวกเขาทำได้อย่างไร? บทความนี้จะพาไปถอดรหัสกลยุทธ์ Blue Ocean ที่เต่าบินใช้เจาะตลาดที่ดูเหมือนจะตัน ให้กลับมาคึกคักอีกครั้งค่ะ เจาะปัญหา Red Ocean ตลาดกาแฟเดิมมีช่องโหว่ตรงไหน? ก่อนเต่าบินจะมา ตลาดเครื่องดื่มในไทยแบ่งออกเป็น 2 ขั้วชัดเจน เหมือนทะเลสีเลือด (Red Ocean) ที่แข่งขันกันดุเดือด ขั้ว Café (Starbucks, Cafe Amazon) เน้นรสชาติดี บรรยากาศดี มีบาริสต้าชงสด แต่แลกมาด้วยราคาที่สูง(50-150 บาท) และต้องรอคิวนานในชั่วโมงเร่งด่วน ขั้ว Vending Machine / Instant Coffee เน้นราคาถูก (10-15 บาท) สะดวก รวดเร็ว แต่แลกมาด้วยรสชาติที่ไม่ได้มาตรฐานและเมนูที่มีจำกัด (ส่วนใหญ่เป็นกาแฟผง) ช่องโหว่ (Gap) ยังไม่มีใครที่ทำกาแฟรสชาติระดับคาเฟ่ในราคาที่เข้าถึงง่ายและหาทานได้ตลอด 24 ชม.นี่คือจุดที่เต่าบินมองเห็นและกระโดดลงไป Tao Bin’s Blue Ocean Strategy สร้างน่านน้ำใหม่ที่ไร้คู่แข่ง เต่าบินไม่ได้ลงมาแข่งกับตู้กดน้ำ และไม่ได้แข่งกับร้านกาแฟโดยตรง แต่พวกเขาสร้าง Category ใหม่ที่เรียกว่าSmart Robotic Baristaด้วยกลยุทธ์หลักดังนี้ 1. Value Innovation (นวัตกรรมเชิงคุณค่า) เต่าบินทำลายกฎเหล็กที่ว่าของถูกมักจะรสชาติแย่ ด้วยการใช้เทคโนโลยี ใช้เมล็ดกาแฟคั่วสด (Fresh Brew) มีเครื่องบดในตัว ไม่ใช่กาแฟผงสำเร็จรูป คุณภาพวัตถุดิบ ใช้นมสดแท้, ชาเขียวเกรดพรีเมียม, และโซดาที่ซ่าสะใจ ความแม่นยำ 100% แขนกลภายในตู้ทำงานตามสูตรเป๊ะๆ ทุกแก้ว ตัดปัญหาHuman Errorที่บาริสต้าแต่ละคนชงรสชาติไม่เหมือนกัน 2. Extreme Customization (ตามใจปากคนไทย) จุดแข็งที่สุดของเต่าบินคือความเข้าใจพฤติกรรมคนไทยที่ชอบเลือกเอง…

Nartlada M.

Blue Ocean Strategy วิธีหนีสงครามราคา ไปหาน่านน้ำที่ไร้คู่แข่ง

คุณกำลังเหนื่อยกับการทำธุรกิจที่ต้องคอยลดราคา แข่งกับคู่แข่งอยู่หรือเปล่า? ลดแลกแจกแถมจนกำไรบางเฉียบ แต่ลูกค้าก็ยังหนีไปหาเจ้าอื่นที่ถูกกว่าอยู่ดี สถานการณ์แบบนี้ในทางธุรกิจเรียกว่า Red Ocean (น่านน้ำสีเลือด) ที่เต็มไปด้วยฉลาม (คู่แข่ง) แย่งกันกัดกินเหยื่อจนทะเลเป็นสีแดง จะดีกว่าไหม? ถ้าคุณสามารถล่องเรือออกไปใน Blue Ocean (น่านน้ำสีคราม) ที่กว้างใหญ่ เงียบสงบ และที่ไม่มีคู่แข่งเลยแม้แต่รายเดียว บทความนี้จะพาคุณไปทำความเข้าใจ Blue Ocean Strategy แนวคิดที่จะเปลี่ยนวิธีทำธุรกิจของคุณ จากการเอาชนะคู่แข่ง เป็นการทำให้คู่แข่งหมดความหมาย ไปเลยค่ะ Red Ocean vs Blue Ocean ต่างกันอย่างไร? แนวคิดนี้ถูกคิดค้นโดย W. Chan Kim และ Renée Mauborgne ซึ่งเปรียบเทียบตลาดเป็น 2 สี Red Ocean (น่านน้ำสีเลือด) แข่งขันในตลาดที่มีอยู่แล้ว แย่งชิงส่วนแบ่งการตลาด (Market Share) จากคนอื่น สินค้าหน้าตาเหมือนกัน (Commodity) กลยุทธ์หลัก แข่งกันที่ราคาถูก หรือ คุ้มค่ากว่า Blue Ocean (น่านน้ำสีคราม) สร้างตลาดใหม่ที่ยังไม่มีใครทำ ทำให้การแข่งขันไร้ความหมาย (เพราะไม่มีใครแข่งด้วย) สร้างความต้องการใหม่ (New Demand) กลยุทธ์หลัก สร้างนวัตกรรมเชิงคุณค่า (Value Innovation) เครื่องมือลับ ERRC Grid (4 Actions Framework) การจะไป Blue Ocean ไม่ใช่การนั่งเทียนนึกไอเดียฟุ้งซ่าน แต่ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า ERRC Grid เพื่อปรับโครงสร้างต้นทุนและคุณค่าใหม่ ดังนี้ 1. Eliminate (ขจัด) มีอะไรที่วงการนี้ทำกันจนเป็นปกติ แต่จริงๆ แล้วลูกค้าไม่ได้ต้องการ? ตัดสิ่งนี้ทิ้งไปเพื่อลดต้นทุน ตัวอย่าง สายการบิน Low Cost…

Nartlada M.

Uniqlo เสื้อผ้าธรรมดาที่ไม่ธรรมดา กลยุทธ์ LifeWear ที่ครองโลก

Uniqlo (ยูนิโคล่) มีจุดยืนชัดเจนว่าพวกเขาไม่ใช่ Fast Fashion แต่พวกเขาคือผู้สร้างLifeWear เสื้อผ้าเรียบง่ายที่เน้นฟังก์ชันและการใช้งานจริง ทำไมเสื้อยืดสีพื้น กางเกงยีนส์ธรรมดา หรือเสื้อกันหนาวหน้าตาบ้านๆ ถึงสามารถสร้างธุรกิจระดับล้านล้านเยน และทำให้ผู้ก่อตั้ง กลายเป็นมหาเศรษฐีอันดับต้นๆ ของญี่ปุ่นได้? บทความนี้จะพาคุณไปถอดรหัสกลยุทธ์ความธรรมดาที่ไม่ธรรมดานี้กัน LifeWearเปลี่ยนเสื้อผ้า ให้เป็นอุปกรณ์ใช้ชีวิต Uniqlo ไม่ใช่การขายแฟชั่น (สิ่งที่ใส่แล้วดูทันสมัย) แต่คือการขายLifeWear (สิ่งที่ใส่แล้วชีวิตดีขึ้น) เสื้อผ้าเปรียบเสมือนชิ้นส่วน (Component) ของการแต่งตัว หน้าที่ของมันไม่ใช่การตะโกนใส่หน้าคนอื่นว่าฉันใส่แบรนด์อะไร แต่มีหน้าที่ส่งเสริมให้ ผู้สวมใส่ดูดีและใช้ชีวิตได้สะดวกสบายที่สุด แนวคิดนี้ทำให้ Uniqlo ไม่สนใจเทรนด์ที่มาไวไปไว แต่ทุ่มเทให้กับการพัฒนา Basics(เสื้อผ้าพื้นฐาน) ให้สมบูรณ์แบบที่สุด เช่น การทำเสื้อยืดสีขาวที่ไม่ย้วยง่าย หรือกางเกงที่ยืดหยุ่นจนใส่นั่งทำงานได้ทั้งวัน Tech Company ที่ปลอมตัวมาขายเสื้อผ้า สิ่งที่ทำให้ Uniqlo แตกต่างจาก Zara หรือ H&M อย่างสิ้นเชิง คือ Uniqlo มองตัวเองว่าเป็น Technology Company พอๆ กับที่เป็น Fashion Brand เคล็ดลับความสำเร็จของพวกเขาไม่ได้อยู่ที่ดีไซน์เนอร์ แต่อยู่ที่วิศวกร และนักวิทยาศาสตร์ 1. นวัตกรรมเปลี่ยนโลก (HEATTECH & AIRism) Uniqlo จับมือกับ Toray Industries บริษัทเคมีภัณฑ์ยักษ์ใหญ่ของญี่ปุ่น เพื่อวิจัยและพัฒนาเส้นใยผ้านานนับปี จนเกิดเป็นสินค้านวัตกรรม HEATTECH ผ้าบางเฉียบที่เปลี่ยนความชื้นจากร่างกายเป็นความอบอุ่น ทำให้คนไม่ต้องใส่เสื้อหนาเตอะเป็นหมีในหน้าหนาวอีกต่อไป AIRism ผ้าที่ระบายอากาศได้ดีเยี่ยม แห้งไว เหมาะกับอากาศร้อนชื้นแบบเอเชีย 2. โมเดล SPA (ควบคุมเองทุกกระบวนการ) Uniqlo ใช้โมเดลธุรกิจแบบ SPA (Specialty store retailer of Private label Apparel) คือ คุมเองตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำ R&D วิจัยเส้นใยเอง…

Nartlada M.

Niche Market Strategy ปลาเร็วคือกุญแจ ทำไมการเจาะตลาดเฉพาะกลุ่มถึงรวยเงียบ

ธุรกิจแบบเก่า จะได้ยินประโยคที่ว่าปลาใหญ่กินปลาเล็ก (Big fish eats small fish) หมายถึงบริษัทยักษ์ใหญ่ที่มีเงินทุนหนาจะบดขยี้รายย่อยจนหมดทางสู้ กฎนั้นได้เปลี่ยนไปแล้วค่ะกลายเป็นปลาเร็วกินปลาช้า (Fast fish eats slow fish) และสนามเล่นที่ดีที่สุดของปลาเร็วก็คือ Niche Market หรือ ตลาดเฉพาะกลุ่ม นั่นเอง ตลาด Niche เพราะคิดว่าลูกค้ากลุ่มเล็ก จะไปรวยได้ยังไง? แต่ความจริงแล้ว ธุรกิจที่กำไรดีและมั่นคงที่สุดในไทยหลายเจ้า ล้วนเป็นเศรษฐีเงียบ (Silent Millionaires) ที่ยึดครองตลาด Niche อย่างเหนียวแน่น บทความนี้จะพาคุณไปดูวิธีที่คนตัวเล็กจะชนะคนตัวใหญ่ด้วยกลยุทธ์นี้ค่ะ Niche Market คืออะไร? Niche Market ไม่ใช่แค่การขายของให้คนกลุ่มน้อย แต่คือการขายสินค้าให้กลุ่มคนที่มีความต้องการเฉพาะเจาะจงสูง เพื่อให้เห็นภาพชัดเจน Mass Market (ตลาดมหาชน) ขายรองเท้า (คู่แข่งคือ Nike, Adidas, และแบรนด์จีนราคาถูกใน Shopee)การแข่งขันสูง ตัดราคากันเลือดสาด (Red Ocean) Niche Market (ตลาดเฉพาะกลุ่ม) ขายรองเท้าสำหรับพยาบาลที่ต้องยืนนาน 12 ชั่วโมง คู่แข่งน้อย ลูกค้ายอมจ่ายแพงเพื่อแก้ปัญหา (Blue Ocean) ทำไมปลาเร็วในตลาด Niche ถึงรวยเงียบ? ข้อดีของการทำธุรกิจ Niche Market มี 3 ข้อหลักที่ทำให้ธุรกิจขนาดเล็กสามารถทำกำไรได้มากกว่าธุรกิจขนาดใหญ่ (ในแง่ของ % Margin) ค่ะ 1. อำนาจในการตั้งราคา (Pricing Power) ถ้าคุณขายเสื้อยืดสีขาว ลูกค้าจะเทียบราคาคุณกับตลาดนัดทันที แต่ถ้าคุณขายเสื้อยืดสำหรับคนเหงื่อออกเยอะ ระบายอากาศพิเศษ ไม่ทิ้งคราบเหลือง ลูกค้าจะไม่เทียบราคากับเสื้อยืดตัวละ 100 บาท แต่จะยอมจ่าย 500-900 บาท เพราะมันแก้ปัญหา (Pain Point) ที่เขามีได้จริง 2.…

Nartlada M.

After You ปรากฏการณ์ต่อคิวและการบริหาร Supply Chain ขนมหวาน

หลายคนมองว่ามันเป็นแค่กระแส (Fad) เดี๋ยวก็หายไป เหมือนโรตีบอยหรือโดนัทเคลือบน้ำตาล แต่ After You (AU) พิสูจน์แล้วว่าพวกเขาคือของจริง ด้วยการเข้าตลาดหลักทรัพย์ MAI และขยายไปทั่วประเทศโดยที่รสชาติไม่เพี้ยนเลย เบื้องหลังความสำเร็จนี้ไม่ใช่แค่เรื่องความอร่อย แต่คือความอัจฉริยะในการบริหาร Supply Chain และ Operations ที่ทำให้ขนมหวานกลายเป็นธุรกิจระดับพันล้าน บทความนี้จะพาไปถอดรหัสโมเดลธุรกิจของพวกเขากันค่ะ ปรากฏการณ์คิวยาว (The Queue Effect) จิตวิทยาการตลาดที่ไม่ได้ตั้งใจ? ช่วงแรก ความยาวของแถวหน้าร้าน After You ทำหน้าที่เป็น Social Proof (เครื่องยืนยันทางสังคม) ที่ทรงพลังที่สุด The Bandwagon Effect เมื่อคนเห็นคนอื่นต่อคิว ก็จะรู้สึกว่ามันต้องอร่อยแน่ๆและอยากไปต่อบ้าง Scarcity Marketing การรอนานเพิ่มมูลค่าทางจิตใจ (Perceived Value) เมื่อได้ทานคำแรก ลูกค้าจะรู้สึกว่ามันคุ้มค่าเหนื่อย และต้องถ่ายรูปลง Social Media เพื่อประกาศชัยชนะ The Central Kitchen (ครัวกลาง) ความท้าทายของร้านอาหารที่มีหลายสาขาคือ Consistency (ความสม่ำเสมอ) พ่อครัวสาขา A อาจมือหนักใส่นมเยอะ สาขา B อาจอบขนมปังไหม้ สิ่งนี้คือหายนะของแบรนด์ After You แก้โจทย์นี้ด้วยโมเดล Central Kitchen หรือครัวกลางที่แข็งแกร่งมาก Production Hub การผลิตกว่า 70-80% เกิดขึ้นที่ครัวกลาง ตั้งแต่การเตรียมแป้ง การกวนซอส หรือการคัดแยกผลไม้ Final Assembly พนักงานที่สาขา (หน้าร้าน) มีหน้าที่เพียงประกอบร่าง (Assembly) และอุ่นร้อน (Heating) ตามคู่มือ (SOP) ที่ระบุเป็นวินาที ข้อดีของระบบนี้ ควบคุมรสชาติได้ 100% รสชาติมาจากสูตรเดียว แหล่งผลิตเดียว ลดต้นทุนแรงงาน (Labor…

Nartlada M.

Competitive Advantage วิธีสร้าง “คูเมือง” (Moat) ป้องกันคู่แข่ง

การลงทุน ปู่ Warren Buffett มักเปรียบเทียบธุรกิจที่ยอดเยี่ยมว่าเหมือนกับปราสาท (Castle) ที่มีความมั่งคั่งอยู่ด้านใน แต่ปราสาทที่รวยแค่ไหนก็ไร้ความหมาย ถ้าวันหนึ่งถูกข้าศึกบุกยึดได้ง่ายๆ สิ่งที่ปู่ Buffett มองหาจึงไม่ใช่แค่ตัวปราสาท แต่คือคูเมือง (Moat) ที่กว้างและลึก ซึ่งล้อมรอบปราสาทไว้ เพื่อกันไม่ให้คู่แข่งข้ามมาตีเมืองได้ง่ายๆ เราเรียกสิ่งนี้ว่า Economic Moat หรือ ความได้เปรียบในการแข่งขัน วันนี้ พี่แว่น จะพาคุณไปดูวิธีขุดคูเมือง 5 รูปแบบ ที่จะทำให้ธุรกิจของคุณแกร่งจนคู่แข่งต้องถอดใจค่ะ Intangible Assets (สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้) ของที่ใครก็ก๊อปปี้ไม่ได้ คูเมืองที่เห็นบ่อยที่สุดแต่สร้างยากที่สุด มันคือสิ่งที่คุณมีแต่คู่แข่งไม่มี และไม่สามารถสร้างเลียนแบบได้ในเร็ววัน แบ่งเป็น แบรนด์ (Brand) ทำไมคนยอมซื้อกระเป๋า Hermes ใบละแสน หรือกิน Coke ทั้งที่น้ำอัดลมยี่ห้ออื่นถูกกว่า? เพราะแบรนด์คือความไว้ใจ และภาพลักษณ์ ที่ฝังในหัวลูกค้า สิทธิบัตร (Patents) บริษัทยาที่คิดค้นสูตรยาได้เจ้าเดียวในโลก จะสามารถตั้งราคาเท่าไหร่ก็ได้จนกว่าสิทธิบัตรจะหมดอายุ ใบอนุญาต (Licenses) ธุรกิจที่ต้องได้รับสัมปทานจากรัฐ เช่น รถไฟฟ้า หรือเหมืองแร่ ซึ่งไม่ใช่ใครจะมีเงินแล้วเดินเข้าไปทำได้เลย Switching Costs (ต้นทุนการเปลี่ยนใจ) อยากย้ายค่าย แต่มันยุ่งยากจัง เคยไหมครับ? อยากเปลี่ยนโปรแกรมที่ใช้อยู่ไปใช้ของเจ้าอื่นที่ถูกกว่า แต่พอคิดถึงความวุ่นวายที่ต้องย้ายข้อมูล ต้องเรียนรู้ระบบใหม่ หรือต้องจ่ายค่าปรับ ก็เลยทนใช้ของเดิมต่อไป นี่คือ Switching Costs ครับ ธุรกิจที่มีคูเมืองนี้จะทำให้ลูกค้าติดหนึบ (Lock-in) ไม่ใช่เพราะรักมาก แต่เพราะขี้เกียจเปลี่ยน ตัวอย่าง บริษัทที่ใช้ Microsoft Office หรือ Adobe ทั้งองค์กร การจะเปลี่ยนไปใช้ซอฟต์แวร์อื่นหมายถึงต้องเทรนนิ่งพนักงานใหม่ยกแผง ซึ่งเสียเวลาและค่าใช้จ่ายมาก Network Effect (พลังเครือข่าย) ยิ่งคนใช้เยอะ ยิ่งมีค่า สุดยอดคูเมืองของยุคดิจิทัล เป็นสภาวะที่สินค้านั้นจะมีค่ามากขึ้นเรื่อยๆ เมื่อมีผู้ใช้งานเพิ่มขึ้น Facebook/LINE ถ้าคุณเป็นคนเดียวในโลกที่เล่น…

Nartlada M.

1 … 3 4 5

Subscribe to Our Community