Best Buy กลยุทธ์ “โชว์รูม” ที่เอาชนะ Amazon ด้วยการใช้จุดอ่อนให้เป็นจุดแข็ง

ช่วงปี 2010-2012 นักวิเคราะห์การเงินทั่ว Wall Street ต่างฟันธงเป็นเสียงเดียวกันว่าBest Buy กำลังจะตาย E-commerce กำลังเติบโตอย่างบ้าคลั่ง นำทีมโดย Amazon ที่ขายทุกอย่างถูกกว่าและส่งไวถึงบ้าน ทำให้ Best Buy ร้านขายเครื่องใช้ไฟฟ้าที่มีสาขานับพันแห่งกลายเป็นเหยื่อ ที่น่าสงสารที่สุด ผู้บริโภคเกิดพฤติกรรมใหม่ที่เรียกว่าShowrooming คือการเดินเข้าไปลองจับของจริงที่ร้าน Best Buy ถามข้อมูลจากพนักงานจนพอใจ แล้วก็หยิบมือถือขึ้นมาเช็กราคา ก่อนจะกดสั่งซื้อจาก Amazon ตรงนั้นเลย เพราะราคาถูกกว่า Best Buy แบกรับค่าเช่าที่ ค่าจ้างพนักงาน แต่ Amazon กินรวบยอดขาย ใครๆ ก็มองว่าโมเดลนี้เจ๊งแน่นอน แต่แล้วการมาถึงของ CEO คนใหม่ Hubert Joly กลับพลิกเกมด้วยการบอกว่า เราจะไม่หนี Showrooming แต่เราจะโอบกอดมัน

บทความนี้จะพาไปดูว่า Best Buy รอดพ้นเงื้อมมือ Amazon และกลับมาผงาดได้อย่างไร

Renew Blue ยุทธการหนามยอกเอาหนามบ่ง

Hubert Joly เข้ามารับตำแหน่งในปี 2012 เขาไม่ได้สั่งปิดสาขาเพื่อลดต้นทุนเหมือนที่ผู้บริหารทั่วไปชอบทำ แต่เขากลับมองว่าหน้าร้าน (Physical Store) คือสินทรัพย์ที่มีค่าที่สุดที่ Amazon ไม่มี เขาจึงเริ่มแผนการ Renew Blue เพื่ออุดรูรั่วและเปลี่ยนจุดอ่อนให้เป็นจุดแข็งผ่าน 3 กลยุทธ์หลัก

1. Price Matching Guarantee (ฆ่าสงครามราคา)

สาเหตุหลักที่คนทำ Showrooming คือราคา Best Buy จึงประกาศนโยบายที่บ้าบิ่นที่สุดในตอนนั้น คือการันตีราคาเท่ากับ Amazon

• ถ้าลูกค้าเจอราคาใน Amazon (หรือร้านใหญ่ๆ อื่น) ถูกกว่า Best Buy ยินดีลดราคาให้เท่ากันทันที
• ผลลัพธ์ แม้กำไรต่อชิ้น (Margin) จะลดลง แต่สิ่งที่ได้กลับมาคือยอดขาย ที่ไม่หลุดลอยไป เพราะลูกค้าคิดว่าถ้าราคาเท่ากัน ซื้อที่นี่ได้ของเลย ไม่ต้องรอส่งเป็นการใช้ความต้องการ Instant Gratification (ความสุขทันที) มาสู้

2. Store-within-a-Store (เปลี่ยนคู่แข่งเป็นคู่ค้า)

Best Buy รู้ตัวว่าพื้นที่ในร้านมีเยอะเกินความจำเป็น แทนที่จะปล่อยให้โล่ง Hubert Joly เดินไปหาแบรนด์ยักษ์ใหญ่อย่าง Apple, Samsung, Microsoft, Sony แล้วบอกว่า พวกคุณอยากเปิด Shop ของตัวเองเพื่อโชว์นวัตกรรมใช่ไหม? มาเปิดในร้านผมสิ ผมมีลูกค้าเดินเข้าออกปีละพันล้านคน

• Win-Win แบรนด์ต่างๆ ยอมจ่ายค่าเช่าและค่าตกแต่งเพื่อมาตั้งบูธสวยๆ ใน Best Buy (เหมือน Apple Shop ในห้าง)
• Best Buy ได้อะไร ได้ค่าเช่าที่แน่นอน, ได้ร้านที่ดูทันสมัยขึ้นโดยไม่ต้องลงทุนตกแต่งเอง และที่สำคัญคือ “ลูกค้าได้ลองเล่นของจริง” ซึ่งเป็นสิ่งที่ Amazon ให้ไม่ได้

3. Geek Squad (ขายความเชี่ยวชาญที่ AI ทำไม่ได้)

ใน Amazon คุณมีแค่รีวิว และ ดาว เพื่อตัดสินใจ แต่ที่ Best Buy มีมนุษย์ Hubert Joly ทุ่มงบฝึกอบรมพนักงานที่เรียกว่าGeek Squad (ทีมเสื้อน้ำเงิน) ให้เป็นผู้เชี่ยวชาญตัวจริง ไม่ใช่แค่พนักงานขาย

• In-Home Advisor บริการส่งผู้เชี่ยวชาญไปที่บ้านลูกค้าฟรี เพื่อดูว่าบ้านพี่ต้องติด Wi-Fi ตรงไหนถึงจะแรง? หรือ ทีวีรุ่นไหนเหมาะกับห้องรับแขกนี้?
• บริการนี้เปลี่ยน Best Buy จากคนขายของ (Transactional) เป็นที่ปรึกษา (Relationship) ซึ่งสร้างความไว้วางใจระยะยาว

โลจิสติกส์ เปลี่ยนร้านค้าเป็นโกดัง

อีกหนึ่งไม้ตายคือการแก้ปัญหาเรื่องความเร็วในการส่งของ แทนที่จะสร้างโกดังใหม่ Best Buy ใช้สาขากว่า 1,000 แห่งทั่วอเมริกา ทำหน้าที่เป็น Mini-Warehouse เมื่อลูกค้าสั่งของออนไลน์ ระบบจะเช็กว่าร้านสาขาไหนอยู่ใกล้บ้านลูกค้าที่สุด แล้วส่งของออกจากสาขานั้น (Ship-from-store)

• ทำให้ Best Buy ส่งของได้เร็วกว่า Amazon ในบางพื้นที่
• ลดต้นทุนการขนส่ง เพราะระยะทางสั้นลง

ร้านค้าปลีกยังไม่ตาย แค่ต้องหาที่ยืนใหม่

ความสำเร็จของ Best Buy สอนให้รู้ว่า Digital Disruption ไม่ได้ฆ่าธุรกิจดั้งเดิมเสมอไป สิ่งที่ฆ่าธุรกิจคือการไม่ยอมปรับตัว ต่างหาก Best Buy เลิกมอง Amazon เป็นศัตรูที่ต้องฆ่าให้ตาย แต่หาทางอยู่ร่วมกันโดยเน้นจุดแข็งที่ Amazon ไม่มี นั่นคือ Experience (ประสบการณ์สัมผัสจริง) และ Service (บริการจากมนุษย์) วันนี้ราคาหุ้นของ Best Buy พุ่งสูงกว่าจุดต่ำสุดในปี 2012 หลายเท่าพิสูจน์แล้วว่า ทุกอย่างเป็นดิจิทัล สัมผัสของมนุษย์และความใส่ใจยังคงมีมูลค่ามากเสมอ

ธุรกิจหน้าร้านของคุณกำลังโดนออนไลน์แย่งลูกค้าอยู่หรือเปล่า? อย่าเพิ่งถอดใจหากคุณต้องการหาจุดแข็งเพื่อทำ O2O (Online to Offline) ให้ธุรกิจกลับมาคึกคักอีกครั้ง